76 % Из них признали наличие на своей территории подобных клиентов, при этом 45 %

жаловались на возникающие в работе с ними трудности (для 55 % представителей этот

тип клиента проблем не составлял).

Наиболее типичными ошибками в работе представителей были признаны следующие:

- Сосредотачиваясь __________только на цене, представитель забывает продавать свой товар, не

использует конверсию (описание выгод товара исходящих из его характеристик и

свойств). Обсуждается только цена вне контекста других преимуществ (например,

стоимость разовой покупки препарата vs стоимости курса терапии, сокращение

времени пребывания на койке при использовании более дорогостоящих, но и более

эффективных препаратов);

- Обсуждение цены ставится первым вопросом в переговорах (после первого вопроса

клиента: «А сколько стоит этот препарат?» — представитель тут же начинает

дискутировать именно о цене, вместо того, чтобы рассказать об основных отличиях от

конкурентов, высокой эффективности или безопасности продукции;

- Теряется время на «ценовымогателях», не являющихся серьезными клиентами:

например, попытки сбить цену при возможности закупки всего двух-трех упаковок;

- Представитель излишне доверяет сведениям о ценах и условиях конкурентов,

получаемых от «вымогателя» —(«А знаете, компания "Герофарм" продает такой же

препарат в два раза дешевле!») для избежания подобной ошибки необходимо знать

ценовую политику конкурентов или иметь их прайс-лист;

- Недооценка потенциала «ценовымогателя» или отношение к нему, как к назойливой

мухе: если имеется возможность крупной закупки — то вопрос цены можно и

обсудить (предварительно посоветовавшись с начальством). Нередко «вымогатель»

пытается сбить цену по привычке и, не получив согласия, работает на предложенных

условиях.

Исходя их описанных ошибок, можно порекомендовать следующее:

 никогда не обсуждайте крупный контракт с «вымогателем» по телефону —

ваше личное обаяние и навыки коммуникации при личной встрече смогут

укрепить вашу позицию;

 если вас загнали в угол —не бойтесь взять тайм-аут («Извините, но мне

необходимо посоветоваться с начальством. Когда бы мы могли встретиться в

следующий раз?»);

 не поддавайтесь на каждое требование о снижении цены —иначе этот процесс

будет бесконечным. Сразу определите для собеседника границу своих

полномочий и возможностей в уступках;

 всегда «продавайте» любую уступку в цене: отстаивайте предлагаемый вами

вариант сделки (например, заплатить за год вперед или же расширить

номенклатуру заказа);

 используйте «вымогателя» как источник информации о политике, стратегии и

тактике конкурентов (но не стоит доверять ему на 100 %);

 не бойтесь отступить от завершения сделки до полного выяснения реального

состояния дел — почему этот клиент так настойчиво пытается сбить цену — он

просто «вымогатель» или же у его компании возникли реальные проблемы?

Возьмите тайм-аут под предлогом необходимости согласовать вопрос с

руководством.

Закрывая визит и завершая сделку с «ценовымогателем», попробуйте найти ценовой

компромисс («продайте» уступку) и завершайте сделку (контракт на подпись!)

Если этого не удалось и вы сделали определенную ценовую скидку — сразу

завершайте сделку! Если же вы говорите твердое «нет!» — завершайте сделку или

уходите!

Обычно для опытного сотрудника Компании «ценовымогатель» не является серьезной

проблемой —однажды проявив твердость или удачно «продав» просимую скидку, в

дальнейшем такой сотрудник избегает вымогательства со стороны клиента ввиду его

бесперспективности. Напротив, всякий раз поддаваясь на требования «вымогателя»,

вы сделаете этот процесс бесконечным, а свою работу —

бессмысленной из-за отсутствия прибыли от продаж.

«Доброжелатель»

Под это определение попадают клиенты, которым нравится все, что вы им говорите во

время визита, но которые потом ничего не покупают. С ними очень приятно общаться,

они ахают и обмирают от характеристик и качеств вашего товара, говорят, что «это

именно то, что нам сейчас позарез нужно!». Удовлетворенный и успокоенный

представитель уходит от «доброжелателя» в полной уверенности в своем успехе,

однако позже он с удивлением узнает, что заказ не был сделан и товар не закуплен. На

повторном визите или в телефонном разговоре такой клиент соглашается с тем, что у

него возникли временные сложности (финансовые, организационные, юридические и

т. п.), однако он все помнит и прямо сейчас (или же в ближайшие дни) закажет ваш

товар.

Этот цикл повторяется раз за разом, не принося никаких результатов. Сложность

работы с «доброжелателем» в том, что вы не видите перед собой преград, которые

надо было бы преодолевать (сомнения в эффективности или безопасности товара, цена

и сервис и прочее, что является причиной возражений или несогласия со стороны

клиента). Основной психологической причиной подобного поведения

«доброжелателя» является его желание «жить со всеми в мире», не портить ни с кем

отношения — ни с вами, ни с вашими конкурентами, доставлять окружающим

позитивные эмоции хоть на короткое время (т. к. «дружелюбный» (amiable)

социальный тип человека).

Опрос медицинских представителей показал, что 44 % из них отмечали наличие

подобных клиентов на своей территории, однако «сложным» общение с ними

определили только 37 % сотрудников.

Типичными ошибками в работе с «доброжелателем» являются следующие:

Вы путаете отношения с «доброжелателем» с т. н. «личными продажами» (при

которых ваш товар аналогичен по основной массе показателей таковому конкурентов

и поэтому клиент делает свой выбор по принципу: «он мне более симпатичен»).

«Доброжелателю» симпатичны все и поэтому он также обещает (и чаще всего не

делает) и вашим конкурентам — ведь в основе этого лежит психологическая причина

(его социальный тип).

Вы считаете, что визит прошел удачно, т. к. не было сопротивления и аргументов

«против» — в классификации клиентов в своей карте визита вы даете

«доброжелателю» незаслуженно высокую оценку (например, категорию А или статус

3–3, 4–3).

Ошибочно интерпретируете сказанные приятные слова о вас, вашей Компании или

вашем товаре как знак согласия и готовности к заключению сделки. В результате этого

вы не оговариваете ни временные рамки, ни количество пациентов, которые будут

переведены на ваш препарат —и спокойно уходите, сопровождаемые заверениями

типа «Я прямо сейчас начну широко назначать этот замечательный препарат!»

Рекомендации по работе с «доброжелателем» заключаются в:

— углублении диалога во время визита от простой дружеской беседы до разговора о

продаже (сколько, по какой цене, какому количеству потребителей, когда и т. п.);

—осторожном самостоятельном упоминании о возможных противоречиях товара

(«действительно, наш препарат не дешев, однако его эффективность позволяет сделать

процесс терапии более экономически выгодным» или «да, препарат «Эссенциале» не

нов, однако он доказал свою эффективность на протяжении многих лет на огромном

количестве пациентов»). Это необходимо сделать для того, чтобы не давать клиенту

повода спорить или не соглашаться с вами (чего он будет стараться избегать, но что и

будет являться причиной его несогласия и отсутствия заказа);

— попытке играть с двух сторон — покупателя и продавца. «Доброжелатель» ценит

логично изложенную информацию, поэтому хорошим приемом будет т. н. «загибание

пальцев» — перечисляя те или иные преимущества товара, представитель загибает

пальцы по одному (например: «Что же получит ваш пациент, принимая наш препарат?

Первое —быстрое, за 5 минут, исчезновение болевых ощущений; второе —

уверенность в отсутствии негативного влияния на органы и системы.» и т. п.);

— Приглашением к вербализации возможных возражений: «Я понимаю, что Вы

купите этот товар у нас и вопрос не в доверии, однако я чувствую, что Вы высказали

не все свои сомнения. В чем именно я Вас не убедил?».

Стратегия и тактика работы с «доброжелателем» подчиняется трем основным

действиям:

Постарайтесь произвести как можно более благоприятное впечатление с помощью

комплиментов, логичного изложения материала, демонстрации того, что вы помните о

предпочтениях этого клиента — это позволит перетянуть клиента на свою сторону и

психологически затруднит ему процесс невыполнения обещаний.

Соберите побольше информации о данном человеке —учтите, что он может уже

«сидеть на чемоданах» — «трудные» клиенты перед своим уходом вдруг становятся

вдруг «легкими» и со всем соглашаются.

При закрытии визита четко и однозначно определите степень договоренности.

А также при закрытии визита к «доброжелателю»:

Будьте прямолинейны и задавайте конкретные вопросы:

«Могу я получить заказ?»

«Если Вы получите положительный ответ, то могу я получить заказ?»

«Кто еще вовлечен в процесс принятия решения?»

«Какому количеству пациентов Вы сможете назначить этот препарат?»

Задайте основной вопрос, определите количественные и временные рамки, выясните-

что необходимо в качестве сервиса) при точном определении времени вашего

следующего визита (тем самым устанавливая для клиента предельный срок

выполнения взятых на себя обязательств

Дойдя до сути вопроса о закупке, дальше ведите себя как на обычном визите

Достигнув выполнения договоренностей, сразу же поинтересуйтесь следующими

возможностями (когда снова можно будет оформить заказ, на какое количество и т. п.)

Однако, несмотря на то, что опытный продавец делает основной акцент в работе с

«доброжелателем» на конкретизации договоренностей, даже это не всегда гарантирует

выполнение подобным клиентом ранее обещанного. Поэтому найдите в себе силы

справиться с собственным раздражением, когда взлелеянная вами сделка сорвется —

постарайтесь использовать все свои каналы информации для того чтобы понять —

почему это произошло? Может быть, в процессе ее реализации возник еще кто-то, с

кем клиент не хочет портить отношения? Сделки с «доброжелателями» требуют

постоянного контроля с вашей стороны для немедленного подключения в случае

возникновения осложнений (чем дольше вы не интересуетесь результатами — тем

больше шансов на проигрыш). Иногда именно быстрое ваше подключение позволит

все исправить —ведь в таких случаях счет идет на часы и минуты!

«Жалобщик»

К этому типу можно отнести клиента, который жалуется на все и вся. С первых минут

общения вы узнаете, что перед вами человек, у которого огромный прием

неблагодарных пациентов, с которыми ему не дают работать высокооплачиваемые (по

сравнению с ним) представители компаний. Эти представители предлагают безумно

дорогие препараты, на которые у его бедных пациентов абсолютно нет денег, т. к.

правительство принимает грабительские тарифы на ЖКХ и т. п. Жалобы льются рекой,

цепляясь одна за другую — в результате создается впечатление надвигающегося

апокалипсиса и возникает желание бежать от такого клиента, как от зачумленного.

Однако, «жалобщик» — тоже клиент и с ним необходимо работать. К счастью,

подобных типусов встречается не много —только каждый третий представитель

отметил на своей территории их наличие, тем не менее, более половины (57 %)

сотрудников заявили о том, что испытывают сложности в общении с подобным

контингентом клиентов.

Типичными ошибками являются следующие:

Во избежание потери времени, вы соглашаетесь с занудой относительно недостатков

вашей Компании, вашей продукции и вас самих (по принципу «чем бы дитя не

тешилось —лишь бы не плакало»).

Считаете, что эти жалобы являются чистой правдой,

в то время как они являются или выражением мироощущения клиента, или же

попыткой быстрее от вас избавиться («Смотрите — какой я несчастный и бедный!

Оставьте меня в покое!»).

Соглашаясь с наличием недостатков, вы становитесь чересчур уступчивыми.

В общении с «жалобщиком» следует помнить, что, во-первых: пессимизм (занудство)

заразителен и, во-вторых: если вы не дадите ему шанс высказаться — то дальше он

будет жаловаться уже на вас («Представители совсем нас не слушают — говорят как

заведенные, а на наше мнение им плевать!»).

Самым эффективным способом остановки потока жалоб и дифференциальной

диагностики стенаний зануды от реальных возражений является постановка перед ним

вопроса: «Что делать?». Суперпродавец спросит: «Я согласен с вашим недовольством

ценой —но что делать? (что вы предлагаете?». Обычно «жалобщик» не в состоянии

внятно ответить на этот вопрос —ибо дать на него внятный ответ —значит, думать

конструктивно, а у зануды мышление не конструктивное, а критическое. Именно

неспособность предложить конструктивное решение и останавливает поток их жалоб.

В процессе работы с «жалобщиком» рекомендуется:

Переориентировать зануду на оплакивание не вас, а ваших конкурентов («Да, у нас не

низкие цены, однако, какие они высокие у компании «Z»!!!»).

Превратить жалобы в шутку (по возможности).

Спросить себя: «А какой уровень внимания он в действительности хочет?» —

зачастую зануды жалуются на недостаток к ним внимания со стороны представителей

компаний. Однако, предлагаемый уровень внимания к любому клиенту должен

соответствовать его потенциалу в закупках продукции Компании — «каждый грызет

свою морковку».

Изменить стиль отношений с мягких на более жесткие (однако, отказывая в чем-то,

ссылайтесь на «политику Компании», «конец года» или на что-либо подобное во

избежания ухудшения личных отношений с этим клиентом).

Минимизировать значение его жалоб («Действительно, при приеме препарата

возникает легкий металлический вкус во рту —однако, пациент быстро решает все

свои проблемы с бессонницей!»).

Отделить законные претензии от переговорных уловок: спросить «Что делать?»,

попросить изложить жалобу письменно (при использовании уловок этого никогда

делать не будут), спросить: «Если эти трудности будут преодолены, — сможем ли мы

немедленно получить заказ?» (при законных претензиях ответ будет положительным).

Подумать — а нет ли у клиента других причин для расстройства? Плохое

пищеварение, предменструальный синдром, личные неурядицы также в состоянии

вызвать поток жалоб, поэтому диагноз «клиент-жалобщик» ставится только после

нескольких встреч с ним и оценки его поведения в динамике наблюдения.

Полюбить (или пожалеть) его! Следует помнить, что степень конфликтности человека

обратно пропорциональна степени его удовлетворения окружающим миром —

человек, у которого все в порядке, никогда не будет бросаться на окружающих с

бранью или жалобами. Такой человек, как «жалобщик», более достоин сочувствия,

чем раздражения.

Однако, если, несмотря на все ваши уловки по прекращению потока жалоб и

приведения разговора в конструктивное русло, клиент продолжает стенать и

жаловаться,

попробуйте:

— просто игнорировать его жалобы во время разговора;

— показать, что он ставит вас в неудобное положение («Извините, но как сотрудник

Компании я не имею права обсуждать подобные вопросы!»);

— сразу попросите не вовлекать вас в подобные дискуссии («Извините, но я не могу

говорить за все работающие с вами Компании»);

— сказать, что вы это уже слышали —если клиент начнет повторяться.

Как и в работе с другими клиентами, в конце визита к «жалобщику» нам необходимо

получить его согласие на закупку (назначение) нашей продукции. Ниже приведены

несколько способов закрытия визита:

Скажите, что вы разделяете его озабоченность и спросите —сделает ли он заказ если

мы решим данную проблему? (техника «полунельсон»).

При жалобах на высокие цены при наличии бедного населения на обслуживаемой им

территории спросите —неужели на участке в 5–7 тысяч человек не найдется

нескольких пациентов, которые могут позволить себе более дорогой препарат для

более эффективного и качественного лечения?

Не только разберите ситуацию с текущей жалобой, но и сами начинайте говорить о

тех слабых сторонах товара, до которых он еще не дошел («Как мы видим, разовая

высокая цена обеспечивает общее снижение стоимости курса лечения за счет большей

эффективности препарата. Однако, вы спросите — но ведь неудобно же принимать

лекарство 4 раза в день?...»).

Перещеголяйте клиента в жалобах! Затем найдите решение и завершайте сделку

(сколько, чего, когда и т. п.).

Как и в работе с вышеописанными типами клиентов,

в работе с «жалобщиком» главным является терпение (терпимость) и самообладание

представителя при доскональном знании им своей продукции для противодействия

любому виду «трудного» клиента.

«Бюджетник»

К этому типу клиентов можно отнести таковых, основным аргументом которых при

отказе является: «Денег на это в бюджете нет!» Как и следует из названия, как

правило, представители этого типа клиентуры занимают позиции в бюджетных

учреждениях и особое значение для работы с ними имеет тщательный

предварительный сбор информации относительно: источников финансирования этого

учреждения, наличия спонсорской поддержки, проведения тендерных закупок,

наличия других поставщиков и их ценовой и сервисной политики. Опрос выявил

наличие подобных «бюджетников» у 38 % представителей и 63 % сотрудников

оценили взаимодействие с ними как «трудное».

Основной психологической проблемой в работе с «бюджетником» является чувство

растерянности и ощущение того, что «опускаются руки» при выслушивании фразы

«В бюджете нет денег!» Поэтому главное правило «Если нет денег в бюджете — это

не значит, что их нет именно для вас!»

Типичными ошибками в общении с «бюджетником» являются следующие:

Считать, что фраза «нет денег» означает именно полное отсутствие средств.

Прощаться и уходить, не попытавшись выяснить возможные способы нахождения

денег в бюджете организации для вашего товара.

Стоит помнить, что выражение «этого нет в бюджете нынешнего года» может иметь

различные значения. Поэтому остановитесь и задайте клиенту следующие вопросы:

Вы покупаете аналогичный товар у других? (например, антибиотики для стационара).

Что мы должны сделать для совершения закупки пробной партии у нас?

Как Вы считаете, —вписывается ли наш препарат в ваш будущий бюджет?

Будете ли Вы закупать аналогичные препараты в будущем?

Имеете ли Вы возможность закупать то, что мы предлагаем? (Ибо бессмысленно

предлагать на продажу установку ядерно-магнитного резонанса сельской больнице).

Выяснив ситуацию, предложите гибкую систему скидок и соответствующий сервис:

это поможет при отсутствии (или несовершенстве) таковых у конкурентов. Иногда в

ситуации, когда ваш клиент является «новатором» или «ранним меньшинством» по

своему психографическому профилю (т. е. ему нравится возможность попробовать

что-то новое, но он не любит быть первым) -можно применить метод «Как у Джонсов»

(жена, утром увидев во дворе у соседей новую машину, начинает требовать у мужа

купить такую же) —сказать, что во всех ведущих и близлежащих клиниках данный

товар уже закуплен и успешно применяется.

В разговоре с клиентом-»бюджетником» рекомендуется, на выбор (в зависимости от

ситуации), возможные тактики поведения:

Объясните финансовые преимущества покупки именно вашей продукции:

— выигрыш во времени (сокращение койко-дня);

— удобство в применении (нет необходимости вести расчет на килограмм веса);

— более высокое качество по сравнению с конкурентами;

— новый потенциал в сотрудничестве (дополнительные скидки);

Определите и утвердите временной параметр при невозможности закупок из текущего

бюджета (когда будет формироваться следующий бюджет?)

Попросите о закупке небольшой пробной партии.

Помогите клиенту найти для вас деньги:

— не осталось ли полностью неиспользованных денег?

— можно ли получить деньги с другой статьи бюджета под этот товар?

— можно ли получить часть денег из бюджета конкурентов?

— можно ли сэкономить в другом месте, чтобы потратить здесь?

Предложите отсрочку платежа.

Как уже было описано нами в книге «Искусство продаж медикаментов», продажи в

стационарах имеют свои особенности, одна из которых заключается в необходимости

изменения представителем своей аргументации на визите в зависимости от

иерархического положения контакта и его специальности —бессмысленно объяснять

главному врачу фармакодинамические особенности действия препарата, как и степень

увеличения оборота койки или процент сокращения развития тромбоза глубоких вен

голени —заведующему аптекой стационара. Исходя из того, что в большинстве

случаев клиент — «бюджетник» — это человек, занимающийся закупками, а не

лечением— поэтому для него необходимо: