I интерес

Т приобретение опыта КОНВЕРСИЯ

D принятие решения КВОТАЦИЯ

А действие ЗАКРЫТИЕ

На приведенной схеме показана очередность различных этапов визита и действий

медицинского представителя:

Предложенное разделение процесса визита, пока действия представителя не становятся

автоматическими, позволяет лучше сориентироваться в его процессе. Кроме того, все

действия представителя на визите находятся в строгом соответствии его сиюминутного

положения в данной структуре. Зная эту схему, уже довольно трудно представить, что

вслед за приветствием и представлением себя сотрудник Компании сразу задаст вопрос:

«Доктор, Вы будете рекомендовать наш препарат?» — а затем вдруг начнет рассказывать

о его свойствах. Цель структуризации визита — это построение его в логической (и, как

доказа но, в наиболее эффективной) последовательности.

При первом посещении того или иного лечебного учреждения следует помнить об

наличии внутрибольничной ( внутриполиулинической) иерархии: вначале необходимо

зайти к главному врачу (зам. Главного врача, зав. отделением) для знакомства и

получения одобрения на посещения врачей. Администрация обычно весьма ревниво

относится к своим полномочиям, поэтому, во избежание конфликтов в дальнейшей

работе, желательно потратить несколько минут на посещение руководства лечебного

учреждения, представление себя, своей компании, оставление сувенира (ручки,

календаря). Более того, это посещение можно будет использовать и в дальнейших

разговорах с врачами ( «Иван Иванович, ваш заведующий, порекомендовал мне

пообщаться именно с Вами, как с опытнейшим специалистом»). В отсутствии подобного

разрешения на работу с врачами ( провизорами) все лечебное учреждение оценивается как

«категория С» – т.е. в дальнейшем уже не посещается!

ОТКРЫТИЕ ВИЗИТА

Итак, медицинский представитель, изучив в регистратуре расписание приема ( или

же свою карту визита при повторных посещениях), освежив в памяти необходимую

информацию, стоит у дверей кабинета врача. Конечно, тут же возникает вопрос: а как

именно пройти в кабинет, не вызвав скандала со стороны ожидающих приема пациентов?

В этом все зависит от личностных особенностей представителя, и у каждого опытного

сотрудника имеются собственные наработки в этом плане. Следует помнить следующее:

никогда не стоит терять время на ожидание в очереди, если она состоит более чем из двух

пациентов ( иначе выполнить план визитов на день будет просто нереально).

Нежелательно входить в кабинет, надев халат (он может помяться, и ваш вид будет не

презентабелен, тем более, что ваша униформа – это костюм, а не халат).

Следует решительно подойти к кабинету, дождаться выхода из него пациента (sic!) и

войти внутрь. На возмущение очереди желательно спокойно ответить, что вы —врач и

идете по делу ( «Ждите – мы вас вызовем!»). Не следует вступать в дискуссии с очередью,

будьте вежливы ( ведь в кабинете врача все слышно) – врачи не любят представителей,

которые заходят со скандалом.

Зайдя в кабинет, необходимо поздороваться, обязательно назвав врача по имени-

отчеству, и, подойдя к столу, представиться: «Сергей Иванов —медицинский

представитель компании "Рон Пуленк Рорер"». Желательно избегать термина «фирма»:

ведь представитель работает именно в солидной фармацевтической компании, а не в

торгово-закупочном кооперативе-«фирме». Одновременно с вербальным представлением

предъявляется визитная карточка представителя – она кладется на стол перед врачом.

Визитные карточки обычно печатаются на двух языках, поэтому надо убедиться, что она

положена русским текстом к врачу. Иногда, особенно при визите к специалисту или OL,

врач может предложить свою визитную карточку – ее надо взять в руки, прочитать и

поблагодарить, положив карточку на стол перед собой. Это, во-первых, элемент этикета, а

во-вторых — напомнит имя врача во время разговора.

Психологи доказали, что для любого человека лучшая музыка — это частое

произнесение его имени, поэтому эту технику повторения имени желательно

использовать, а не бубнить все время: «Видите ли, доктор, скажите, доктор».Особенно

важно правильное произнесение имени – услышав его исковерканный вариант, человек

один раз вам поправит – повторные ошибки для его слуха просто оскорбительны и

отвлекают внимание от темы беседы.

После представления себя и компании можно сообщить врачу о визите к его

руководству: «Я сейчас встречалсяс главным врачом, и она рекомендовала Вас как

хорошего специалиста». После подобной психологической установки ( «Вы —важное

лицо») облегчается возможность начала разговора. Не будет ошибкой и другое начало

беседы: «Сейчас наша компания работает с лучшими лечебными учреждениями

(специалистами) и поэтому была выбрана ваша поликлиника (были выбраны Вы)».

Обычно после такого начала врач отнесется более благосклонно к предложению

пообщаться. Однако, довольно часто можно получить и такой ответ: «Вы видите,

сколько в коридоре пациентов? Сколько Вам нужно времени?» Это вовсе не значит, что

врач отказывается от беседы – просто он заранее не надеется услышать для себя что-то

новое ( кроме «препаратистого препарата») и не хочет напрасно терять свое время.

Ответить можно так: «Мне хватило бы 5-7 минут» ( чистая психология :10 минут – это

вроде как много, а 5-7 – вполне приемлемо).

Все мы взрослые и самомтоятельные люди, поэтому следует помнить одно важное

правило: «Уважай врача, но и требуй уважения к себе!» - если врач сообщает, что у него

есть всего две минуты, а за эти две минуты представитель все равно не успеет ничего

рассказать, лучше ответить так: «Да, я вижу, что Вы очень заняты. Когда бы

Вам было более удобно встретиться со мной?». Если заранее не оговорить количество

необходимого вам времени, то , возможно, уже через 2–3 мин. врач может прервать

рассказ представителя и сказать, что отведенное ему время уже кончилось.

Как результат: визит не получился, время и деньги компании потрачены впустую.

Однако подобный ответ (настаивание на встрече) оправдан для визитов к специалистам

или OL, число которых мало, а значимость высока.

Для обычного участкового врача, не желающегобеседовать с представителем, правильнее

вежливое прощание: «Ну что ж, не буду Вам мешать...». У американцев есть очень

хорошая пословица: «Не надо погонять дохлую лошадь». Помните, что в работе

представителя, даже очень опытного, не бывает стопроцентных «попаданий», поэтому

отказ одного или даже двух врачей от встречи вовсе не означает катастрофы, так как на

одного отказавшегося найдутся 5–6 врачей, согласных побеседовать (это подтверждается

«теоремой Мандера: на каждую оценку «пять» в реальности приходится пять «единиц»).

Итак, одетый в соответствующий костюм медицинский представитель,

представившись, садится перед врачом, который получил его визитную карточку. При

наличии у Компании известных, «раскрученных» препаратов можно коротко напомнить

о них: «Это французская ( отечественная, словацкая) фармацевтическая компания. Мы

производим известный Вам Эссенциале (Маалокс и др., на выбор) ». Частой ошибкой

начинающих является долгий и подробный рассказ об истории Компании, направлений ее

развития, именах вице-президентов и т. п. малозначимой для врача информации в ущерб

основной цели визита. Поэтому достаточно будет назвать Компанию, сослаться на уже

известные препараты, а детализировать сведения об организации —только после прямого

вопроса врача.

МОТИВАЦИЯ

Первой, после представления себи и Компании, в структуре визита является стадия

мотивации врача, т.е. предоставление ему ответа на невысказанный вопрос : «Почему,

собственно, я должен все это слушать?». В первые секунды контакта врач думает о чем

угодно ( о пациентах, семье, обеде), только не о препарате Компании, поэтому целью этой

стадии является привлечение и удержание внимания врача. Данная стадия весьма

ограничена во времени —2-3 мин. Несомненно, что врач, помня об очереди ожидающие

его пациентов, будет слушать то, что говорит представитель, только в том случае,сли ему

это интересно и может быть применено в его повседневной практике. Следуя принципу:

«сначала диагноз – потом рецепт», вначале желательно выснить наличие достаточно

большой группы пациентов с определенной патологтией, потребности и приоритеты

врача, а также названия препаратов-конкурентов, с которыми сейчас представителю

придется сравнивать свой медикамент. Ответы на это можно получить путем постановки

ряда вопросов в определенном порядке – для этого целесообразно использовать

популярную сегодня технику СПИН ( аббревиатура слов Ситуация, Проблема, Извлечение

из проблемы и Направление). Подобные вопросы позволят не только определить

возможный потенциал врача, но и более прицельно построить беседу: главное – это

определение потребностей врача. Еще Бернард Шоу писал: «Единственным разумным

человеком был мой портной: он каждый раз заново снимал с меня мерку, в то время, как

остальные подходили ко мне со старой, воображая, что она все еще отображает мои

реальные размеры!». Да, мы знаем, что у врача в поликлинике имеется всего пять

потребностей в отношении препарата: это эффективность, безопасность, удобство в

применении для него самого и его пациентов, доступность по цене и постоянное наличие

препарата в ближайших аптеках. Но, зная это априори, необходимо все же спросить – а

чем именно руководствуется данный конкретный врач при выборе того или иного

лекарственного средства? Ответ на этот вопрос и даст направление беседы, именно то

направление, которое будет интересно врачу ( а не представителю Компании).

Задаваемые на визите вопросы можно подразделить на три основные категории:

открытые вопросы, закрытые и «хвостатые». Открытым называется такой вопрос, на

который собеседник вынужден будет дать пространный ответ; закрытым —ответ

однозначный: «да» или«нет». «Хвостатые» вопросы подразумевают получение заранее

известного ответа: «А Вас интересует здоровье пациентов?», «Вам хотелось бы узнать о

новом эффективном и безопасном средстве?», «Вы хотите быть богатым и здоровым, или

же бедным и больным?». Такие вопросы являются манипуляционными и вызывают

крайнее раздражение ( «Давайте-ка без ваших вопросов – переходите к теме!»).

Примерами открытых вопросов являются следующие:

- А к каким именно специалистам Вы направлеяете таких больных?

- Какие схемы терапии Вы обычно при этом используете?

- Что именно Вас заинтересовало в этих материалах?

Использование открытых вопросов имеет целый ряд преимуществ:

 общение превращается в диалог;

 вы демонстрируете уважение и интерес к собеседнику;

 врач не испытывает манипуляционного давления и говорит свободно;

 разговор получается открытым и приятным для обеих сторон;

Закрытые же вопросы выглядят следующим образом:

- Вы сможете назначить этот препарат 1 больному в день?

- У вас есть еще вопросы?

- 15 упаковок Вам хватат на неделю?

- Могу я прийти к Вам десятого декабря?

Хотя подобные вопросы и малоинформативны, у них также имеется свои позитивные

стороны:

 вы можете направлять с их помощью диалог

 быстрое получение интересующих вас ответов

 уточнение конкретных потребностей и пунктов беседы

 возможность получения четкого согласия ( или несогласия) собеседника

Даже по приведенному описанию ясно, что открытые вопросы больше соответствуют

открытию визита, а закрытые – соответственно, его закрытию. Тем не менее, открытые (да

и ряде случаев и закрытые ) вопросы необходимы для начала визита – ведь с их помощью:

а) уточняется правильности выбора врача для данного визита;

б) выясняются преференций врача и наличие тех или иных конкурентов;

в) врачу предоставляется возможности высказаться – это способствует избежанию

скучного монолога со стороны представителя.

Первый вопрос, служащий для уточнения выбора врача, выглядит, примерно так:

«Скажите, Ирина Ивановна, как часто к Вам обращаются пациенты с нестабильной

стенокардией ?». В этом вапросе очень важно назвать определенную нозологию или

форму болезни, а не просто «заболевания сердца» или «инфекции». Если врач отвечает:

«Да каждый день по несколько человек» — это значит, что врач выбран правильно и

можно рассчитать его потенциал. Этот потенциал измеряется только в деньгах и

рассчитывается по формуле:

P ($) = Q x S ($),

где:

P потенциал врача в деньгах

Q количество пациентов с определенной патологией, которым может быть назначен

наш препарат

S стоимость курса лечения предлагаемым препаратом в течении года

К примеру, представитель узнал, что у врача таких больных бывает 2-3 в день. Учитывая

наличие 200 рабочих дней в месяц, полученное число 600 ( 200 х 3) умножаем на

стоимость препарата ( к примеру, 300 рублей) и получаем возможный потенциал в 180 000

рублей. Эти рассчеты необходимы для ответа на вопрос – а имеет ли смысл вообще

тратить время и деньги на этого клиента?

При получении ответа на вопрос о количестве пациентов: «Ну, иногда (редко)

встречаются...» или: «Практически не бывает» — следует понимать, что потребности в

препарате у врача не существует, потенциал его низок и поэтому необходимо вежливо

свернуть визит или же представить другой препарат, более соответствующий специфике

работы этого доктора. Нередко подобные вопросы вызывают раздражение ( врач часто

просто не понимает – зачем его об этом спрашивают): для борьбы с этим можно просто

сказать: «Я задаю эти вопросы только для того, чтобы сделать наш разговор более

коротким ( или конструктивным)».

Определив клиента, как перспективного, следующие вопросы должны быть

направлены на выявление того, с чем именно вам придется сейчас сражаться - т.е. имена

конкурентов. Для этого следующий вопрос должен звучать примерно так: «Я что из

ингибиторов АПФ Вы используете у таких пациентов?». Кардинально важным можно

назвать необходимость упоминания класса препарата ( антагонисты Са, левофлоксацины,

нестероидные противовоспалительные средства) Ответ на этот вопрос позволит выснить:

во-первых, назначается ли такой класс препаратов, а во-вторых – какие именно препараты

предпочитает этот доктор. После того как врач назовет несколько применяемых им

препаратов, можно их вскользь похвалить: «Ну что ж, неплохие препараты». Это нужно

опять-таки для поддержания собственного имиджа врача как «важной персоны». Если

ответить: «Да Вы что?! Эти старые и неэффективные препараты уже никто в мире не

использует!» — то это вызовет у собеседника только негативную реакцию, так как он-то

как раз и применяет именно эти «старые» препараты, т. е. психологически он — «плохой».

Выяснив имена конкурентов и оценив полученную информацию ( применяются

оригинальные препараты или же генерики, дорогие или подешевле), приступаем к

основному пункту стадии мотивации – определяем основную потребность врача.

Психологические исследования показали, что основными общими мотивами в работе

большинства врачей являются таковые:

а) желание быстро и эффективно вылечить пациента, т. е. быть признанным специалистом

в своей области;

б) получить признание среди коллег как специалиста;

в) получить признание среди коллег как ученого;

г) сделать административную карьеру (стать зав. отделением, ведущим специалистом

клиники и т. п.);

д) улучшить свое материальное положение.

Зная эти основные положения общечеловеческой мотивации ( кстати, полностью

соответствующие уровням «потребности в уважении» и «потребности в самореализации»,

согласно классификации потребностей по Maslow), можно применять данные знания и

при открытии визита. Однако такойподход является «высшим пилотажем» и требует

обладания полной и надежной информации о конкретном клиенте, особенно при работе с

OL. Поэтому лучше исходить не из общечеловеческих потребностей ( которые мы, в

большинстве случаев просто не в состоянии удовлетворить), а из требований врача,

предъявляемых к медикаментам: таких потребностей у любого доктора всего пять, в

аптеке их всего три ( гарантия спроса на препарат, гарантия его сбыта ( ухода) и

увеличение товарооборота). Поскольку рассказать о всех свойствах препарат на одном

визите малореально, то для выснения темы беседы задается вопрос: «А чем именно Вы

руководствуетесь при выборе медикамента?». Тут клиент и выдаст свою основную

потребность ( однако, при этом следует учитывать то, что редко кто даст четкое

определение : «Для меня важна эффективность и безопасность» - гораздо чаще можно

услышать: «Надо, чтобы препарат работал ( помогал, больные поправлялись и т.п.)»,

«Мне важно, чтобы не было осложнений»). После получения такого несколько размытого

ответа желательно уточнить: «Значит, для Вас важна эффективность ( безопасность,

доступность) препарата?». И только после получения подтверждения в наличии именно

этой потребности можно переходить непосредственно к своему рассказу.

Даже заранее зная имеющиеся у врача потребности, обходимо дать ему возможность

высказаться: грубая ошибка —перебивать говорящего (понятно, что в 98 % случаев

представитель знает, что ему может ответить врач или какие именно препараты от

использует).

В процессе выяснения потребностей и предпочтений врача необходимо

демонстрировать ему важность получаемой информации, а также то, что собеседник

является значимым для сотрудника Компании лицом. Это делается с помощью

применения техники «активного слушания». Не секрет, что большинство людей

предпочитают говорить сами, а вовсе не выслушивать собеседника – поэтому хорошим

слушателем считается не тот, кто хорошо и много говорит сам, а тот, кто внимательно

слушает ( или же делает вид, что слушает собеседника).

Еще персидский философ Саади писал, что « истина не в устах говорящего, но в ушах

слушающего» - ведь когда мы говорим – мы учим, а когда слушаем – учимся сами.

Понятно, что довольно сложно в сотый раз выслушивать примерно одинаковые ответы на

задаваемые стандартные вопросы, однако, другого способа расположить к себе

собеседника и раставить его выложить необходимую нам информацию просто не

существует. При выслушивании ответов нередко возникают традиционные и типичные

«ловушки» для представителя:

 предвзятость – заранее знать, что хочет сказать собеседник и заранее определять

свое отношение к нему ( раз назначает генерики – значит, консерватор, а если

использует оригинальные препараты – значит, купленный конкурентами врач);

 отвлеченность – слушая, думать о чем-то другом: это нередко случается из-за

усталости в конце рабочего дня – однако, не стоит воображать себя Штирлицем и

считать, что по вашему внешнему виду никто не сможет определить – слушаете ли

вы собеседника или же нет;

 избирательность – слышать только то, что вы хотите слышать вне зависимости от

контекста изложения ( например, врач долго ругает определенный класс

препаратов, в конце концов называя торговое название вашего медикамента, как

самого плохого из всех, с чем он сталкивался ; в ответ на это представитель

радостно заявляет: «Как приятно слышать, что Вы хорошо знаете наш препарат!»)

Другими типичными ошибками при выслушавании можно назвать следующие:

- вы перебиваете собеседника ( одна из двух ошибок, которые не прощаются в

разговоре);

- вы даете информацию, не задавая уточняющих вопросов ( ведь такое названное

врачом качество препрата как «доступность» можкт иметь два значения:

доступность в плане цены и доступность для покурки в близлежащих аптеках);

- когда врач говорит – вы кивает головой, соглашаясь, но когда он закончит –

говорите прямо противоположное.

Во избежания подобных ошибок и связанных с ними неприятностей, слушайте то, что вам

говорит собеседник, задавайте ему уточняющие вопросы, выдав информацию – завершите

фразу вопросом относительно того, согласен ли с вами доктор.

При расспрашивании следуйте определенным правилам:

- не стоит задавать больше одного вопроса за раз ( врач все равно ответить лишь на

последний)

- проявляйте интерес к ответам при помощи техники активного слушания

- используйте в разговоре альтернативные слова ( а то все время слышно только

одно слово «препарат» - можно ведь сказать и «лекарственное средство», и

«антибиотик»)

- спрашивайте только о знакомых вам вещах ( не стоит бывшему провизору

вопрошать доктора о преимущественности типирования вирусов методом

построения ДНК- мостиков перед иммунофлюоресценцией эпителиально осадка

мочи больного)

Техника активного слушания состоит из трех основных компонентов:

 глазной контакт;

 мимика;

 вербальные реакции

Самым значимым из них является, конечно, глазной контакт: мы проживаем в

европейской стране и прятать глаза от собеседника ( как в Азии) считается признаком

неискренности и лукавства. Прячущийся или бегающий взгляд, даже при совершенной

чистоте помыслов, непременно наведет собеседника на мысль о неискренности

говорящего. Поэтому глазной контакт важен и для произведения благоприятного

впечатления на собеседника, и для контроля его реакции на услышанное. В то же время

человек – это потомок стайных приматов, в среде которых долгий прямой и пристальный

взгляд воспринимается как знак угрозы и насилия. Выходом из этой ситуации может быть

следующее: во время разговора мы можем смотреть прямо в глаза собеседнику не более 2-