20 % Населения тогдашней Англии владели 80 % финансов и средств производства.

В дальнейшем этот универсальный принцип стал более известен как «принцип 80/20» —

т. е. 20 % ассортимента торгового зала дают 80 % прибыли, 20 % сотрудников выполняют

80 % Работы и наоборот. Не следует воспринимать эти цифры буквально — это может

быть соотношение 27 на 73 —однако принцип пропорции большого и малого остается

неизменным.

Исходя из того, что 20 % клиентов обеспечивают Компании 80 % продаж, и возник

т. н. «принцип стратегического фокуса», который гласит: «...Необходимо

сконцентрировать усилия по продаже на тех клиентах, которые имеют наибольший

потенциал для будущих продаж Компании...»

Для определения этих клиентов, в соответствии с принципом ди Паретто,

рекомендуется нижеприведенный алгоритм действий:

1. Исходя из предыдущих (прошлогодних) объемов продаж, высчитайте 80 %.

2. Расположите имеющихся клиентов в нисходящем порядке согласно объему продаж,

выполненному ими.

3. При приближении к сумме, определенной в 80 %, подведите под клиентом черту.

4. Все клиенты, находящиеся над этой чертой, можно математически считать

ключевыми.

Пример:

Объем продаж за предыдущий год —$ 5 200 000.

80 % от этого объема составит $ 4 160 000 .

Клиент Объем закупок

РДКБ 2 000 000

Ин-т пульмонологии 1 300 000

ГКБ № 52 1 000 000

Маммологический Центр 800 000

ВНИЦ ПАГ 100 000

Из приведенного примера следует, что в данном случае КК будут считаться 3 первые

стационара. Остальных же могут быть отнесены к «ключевым перспективам».

Следует помнить, что применение принципа ди Паретто в определении КК

недопустимо в изолированном виде! Отнести клиента к разряду ключевых можно

только после комплексной оценки — расчета по принципу 80/20 и динамической

оценки всей собранной информации, о которой говорилось выше. Примером ошибки

может служить признание ключевым клиента, который формально выполняет условие

вхождения в 20 % самых покупающих, однако известно, что у него в офисе днюет и

ночует налоговая полиция, на руководство компании заведено уголовное дело по

хищениям кредитов или клиент не брезгует приторговывать фальсификатами. Именно

на основании этой информации этот клиент не должен быть отнесен к категории

ключевых, предоставление ему условий наибольшего благоприятствования весьма

рискованно — следовательно, по условиям он должен оставаться на позиции

«ключевой перспективы» или ниже.

Но вот КК определен математически и аналитически — как же работать с ним, где

лежат области, в которых необходимо его «развивать»? Для определения собственной

позиции в бизнесе клиента и плана действий на ближайшее время создается т. н.

«индекс стратегического развития» данного торгового партнера.

Этот индекс представляет из себя таблицу, в которую включен ряд стратегически

важных факторов, степень развития которых определяется параметрами Minimum,

Medium и Maximum. Каждому из этих параметров дается четкое количественное

определение —показатели от и до.

В состав стратегических факторов обычно включаются основные показатели работы с

данным клиентом, характеристики отношений с ним. К этим факторам можно отнести

следующее:

 сфера контактов (т. е. количество сотрудников в стационаре или компании-

клиенте, которое мы знаем, с кем налажен контакт);

 степень знакомства - т.е.насколько хорошо мы знаем людей, принимающих

основные решения (например: Min-контакты по телефону, Med — личные встречи

на визитах, Max-совместное проведение времени —рестораны, шашлыки и т. п.);

 частота заказов наших препаратов (в зависимости от сферы деятельности —

например: Min — 1 раз в месяц, Med —1 раз в 2 недели, Max — еженедельно);

 количество закупаемых брэндов (например: Min — 1–2, Med — 3–6, Max—

больше 6 или же все линии);

 сумма заказов ( общая или разовая) ;

 проплата (пример: Min — задержка в 1 месяц, Med — задержка в 30–2 дня, Max —

всегда вовремя);

 условия оплаты (в зависимости от бизнеса —например: Min — предоплата, Med —

отсрочка платежа в 15–30 дней, Max— отсрочка в 31–60 дней).

Также к стратегическим факторам может быть отнесено следующее:

— приоритетность в графике оплаты (по остаточному принципу — на втором месте —

всегда нам платят первым);

—объем / номенклатура продаж товара Компании;

— доля приоритетных брэндов Компании в продажах клиента;

— динамика роста заказов (например: до 10 %, 11–20 %, больше 20 %);

— получение отчетности о движении товара (проблемы - по требованию- всегда).

Стратегические факторы MIN MED MAX

1.Cфера контактов

(люди, которых мы знаем) 1 2 3+

2.Насколько хорошо мы телефон встречи тесные

знаем decision makers контакты

3.Объем заказа <2000$ 2001-3000$ более 3001$

4.Частота заказа 1 раз/мес 1 раз/2нед еженед.

5.Количество препаратов 1 2-3 все линии

6.Проплата поздно обычно безупречно

нормально

В зависимости от вида деятельности могут быть добавлены другие, значимые для этого

раздела фармацевтического бизнеса, стратегические факторы (например-способ доставки

товара, совместное участие в продвижении и т. д.). Все применяемые факторы

стратегического развития должны относится к категории того, что мы можем изменить, на

что мы можем повлиять (к примеру, мы не можем повлиять на количество больных на

приеме у стратегически важного врача-клиента).

Следует отметить, что, при составлении индекса стратегического развития клиента,

количество включенных стратегических факторов не должно быть больше 6–7. Дело в

том, что для работы над каждым из них требуется определенное время и средства —если

включить большое количество факторов, то можно просто физически не успеть

выполнить необходимые действия. Также необходимо при определении критериев (Min,

Med, Max) выставлять границы (калибровку) от и до (например: 10–19, 20–29, 30 и более)

для более точного определения позиции клиента в этой таблице. Критерии должны

периодически меняться, обновляться в зависимости от складывающейся на рынке и в

отношениях с клиентом ситуации.

Составив подобную таблицу-индекс стратегического развития, мы, прежде

всего,определяем собственную позицию на сегодняшний день в бизнесе клиента:

для этого мы делаем пометки в графах, соответствующих сегодняшнему положению

вещей. Клиент всегда должен развиваться по принципу «от меньшего к большему» или же

слева — направо относительно положения нашей Компании в таблице. Следует помнить,

что развитие обычно происходит от минимума, через медиум — к максимуму. Если при

следующем анализе вы видите скачок от минимума сразу к максимуму — то, скорее всего,

было неверно определено исходное положение, неточно определен критерий минимума.

При достижении позиции максимума мы или вообще исключаем этот стратегический

фактор (клиент и так уже закупает все линии!), или же меняем калибровку этого критерия

в сторону его увеличения (при возможности).

Составленный индекс стратегического развития является не только констатацией

нынешней ситуации для Компании и ее ключевого клиента, но и прямым руководством к

разработке плана действий на ближайший период. Этот план должен быть составлен

максимально конкретно: например, возвращаясь к вышеприведенной таблице в части

сферы контактов, где определено, что мы знаем, к примеру, 2 человек — т. е. не всех.

Следовательно, наша ближайшая задача — познакомиться с остальными значимыми для

нас сотрудниками. План должен выглядеть следующим образом: «Позвонить во вторник

директору М. и договориться о проведении презентации на 15 минут для всех

сотрудников 15 марта». Оценивая пункт о частоте заказа, определенный как Medium, т. е.