1 000 000 Долларов (стало быть, на каждый регион приходилось бы по 250 000).

Однако, в местном представительстве, желая подстраховаться на случай

непредвиденных обстоятельств, увеличивают общий план для регионов еще на 250

000. В каждом регионе работает по 4 представителя, которым, в свою очередь, на

всякий случай также несколько увеличивают уже имеющийся увеличенный план. В

результате — в конце года общий план выполняется (и даже перевыполняется),

однако, личные планы представителей остаются невыполненными, что лишает их

вознаграждения по итогам года, а все лавры достаются высшему руководству.

Порочность данного вида продаж в отсутствии четкого представления о потенциале

своей территории, демотивации сотрудников и, как результат — в выраженной текучке

кадров, что ведет к снижению квалификации персонала и потере продаж.

Второй — т. н. «менеджмент страха»: основным стимулом к работе является жесткий

приказ руководства —«Иди и делай!» под угрозой наказания (лишение премии,

увольнение). Планируемые цифры нередко являются результатом интуиции

руководителя, завышенной его самооценки. Результат — также демотивация

сотрудников, на местах осознающих нереалистичность поставленных задач, но не

спорящих с авторитарным руководителем.

Третий —менеджмент, основанный на тщательном анализе клиентов. Именно этот

вид планирования, принимающий во внимание весь объем собранной о клиентах

информации в сочетании со всесторонней оценкой рынка (экономической,

социальной, культурологической, демографической и т. п.), дает возможность

формулировать представителю специфические, измеряемые и реалистичные цели и

задачи.

В планировании продаж необходимо принимать во внимание 2 вида факторов,

способных оказывать влияние на конечный результат работы Компании: факторы

внешние и внутренние. Внешние — это показатели, характеризующие общую

ситуацию в регионе — т. н. STEP-факторы (social, technological, economical, population)

— социально-экономические(доход на душу населения, налоговая политика),

технологические (уровень компьютеризации, типы путей сообщения и т. п.) и

популяционные (демография, социография, психография). К внешним факторам

можно отнести и сезонность, географическое расположение региона, наличие форс-

мажорных обстоятельств, активность конкурентов.

Внутренние факторы также подразделяются на два вида — контролируемые самим

представителем и факторы, контролируемые руководством Компании. К первым

относятся: знание местного рынка, конкурентов, обладание навыками продаж и

коммуникаций, умение работать с местными Opinion Leaders (OL) — людьми,

способными повлиять на решение о закупке или на результаты продвижения товара

Компании. В западной литературе эти факторы обозначаются аббревиатурой MAT

(motivation, ability, training) — т. е. самомотивация сотрудника, его способность к

выполнению данной работы и степень его обученности навыкам этой работы. Ко

вторым факторам, оказывающим влияние на результат, можно отнести показатели,

контролируемые руководством Компании: общий план продаж, ценовая и

ассортиментная политика, заданный к завоеванию % рынка, стратегия продаж, цифры

установленного бюджета.

В связи с наличием этих двух видов факторов, для представителя желательно помнить

молитву св. Франциска Ассисского, католического святого средневековья, которая

гласит:

«... Господи, дай мне терпение принять то, что нельзя изменить. Дай же мне

мужество изменить то, что я могу изменить. Но самое главное, Господи, дай мне

мудрость, чтобы понять разницу...»

Как правило, мы не в состоянии изменить внешние факторы или же факторы,

контролируемые руководством Компании — поэтому менять мы можем только MAT-

факторы, т. е. себя и свое отношение к делу. Эта молитва имеет и чисто практическое

значение —в работе с клиентом необходимо четко представлять себе предел своих

полномочий и не бояться прямо говорить клиенту о том, что вы можете изменить, а

что — не в вашей компетенции.

Совершенно очевидно, что работая с определенным количеством клиентов,

невозможно всем им предоставлять одинаковые условия и тратить поровну между

ними свои временные и бюджетные средства — т. е. необходимо выставление

приоритетов на основе тех или иных критериев отбора. В связи с этим небесполезно

знать структуру типичного жизненного цикла клиента, его зависимость от времени.

Как и большинство динамических процессов, процесс жизненного цикла клиента

можно разделить на несколько этапов: созревание (1), достижение пика (2), спад и

«умирание» (3).

1 2 3

Время

В процессе созревания происходят интенсивные контакты с клиентом, увеличивается

объем и частота заказа до тех пор, пока эти показатели не достигают своего пика.

После чего в определенный промежуток времени объем продаж стабилизируется, в

продажах наступает «плато». Однако, спустя какое-то время, объем закупок начинает

снижаться, т. е. наступает решающий момент для определения, будем ли мы помогать

этому клиенту выжить, предоставляя ему дополнительные скидки и льготы, или же

дадим ему спокойно дойти до стадии «умирания»? Первым «звонком» того, что

необходимо повышенное внимание к клиенту, является остановка роста продаж.

Джин Аткинсон в 2001 г. предложила разделять всех клиентов на 4 класса:

Первый класс —бизнес этих клиентов процветает, они —ваш основной клиент и вы

— их основной поставщик. Вам рады в любое время, все вопросы решаются быстро на

основе компромисса; проблем фактически не существует. Стадия — зрелости.

Второй класс —они закупают товар регулярно, небольшими партиями не только у

вас, но и у ваших конкурентов. Задача — превратить их в клиентов первого класса.

Стадия — созревание.

Третий класс —основной поставщик для них — ваши конкуренты. В настоящий

момент они с вами не работают, но их потенциал является весьма привлекательным и

для вас. Этих клиентов нельзя упускать их виду, в работе с ними необходимо

терпение.

Четвертый класс — самый опасный. Это ваши бывшие первоклассные клиенты. Вы

— все еще основной поставщик, однако, в силу тех или иных обстоятельств их бизнес

«умирает». Они все чаще задерживают оплату, просят дополнительные скидки и

эксклюзивные условия. Сложность в том, чтобы вовремя понять степень возросшего

риска и начать сворачивать свои контакты с этими клиентами, несмотря на хорошие

личные отношения.

Данная классификация достаточно условна и для включения определенного клиента в

тот или иной класс необходимо рассмотреть весь процесс превращения рядового

клиента, разового покупателя в т. н. «ключевого клиента». Процесс этот можно

продажи

проиллюстрировать моделью т. н. «платформы продаж», впервые описанной в конце

80-х гг. английскими экономистами.

Представьте себе большой луг, в центре на которого стоит двухэтажный дом.

На первом этаже этого дома расположены две смежные комнаты, из дальней комнаты

ведет лестница на второй этаж. Во всех комнатах имеются большие широкие окна.

Луг, окружающий этот дом, является т. н. «открытым рынком» или «рыночной

платформой», т. е. местом скопления всяческих персоналий и коммерческих структур,

в принципе, способных купить ваш товар. Размеры этого луга определяются

сегментацией вашего товара (кому именно мы хотим продавать, например: компании,

занимающиеся оптовой продажей медикаментов) и его позиционированием (почему

именно его мы хотим продавать этому потребителю).

Сам дом имеет два этажа : первый этаж —т. н. «рабочую платформу» и второй —

«покупательную платформу».

Рабочая платформа состоит из двух частей (двух комнат). В первую из них снаружи, из

открытого рынка, попадают определенные визитеры —т. е. это наши первичные

визиты и контакты с потенциальными клиентами. Пропуском для входа в первую

комнату («зону контактов»), т. е. критериями отбора, является:

— наличие средств для оплаты;

— наличие структуры продаж (складов, розницы, персонала);

— наличие хорошей деловой репутации на рынке;

— соответствие требованиям по сумме минимальной закупки товара.

В «зоне контактов» проходят первичные переговоры, оформление сотрудничества,

проводятся поставки товара, т. е. находятся клиенты второго класса по классификации

Д. Аткинсон. Часть из них, в силу невыполнения взятых на себя обязательств или

других причин (разорение и т. п.), вновь выпадают в открытый рынок, и мы с ними

больше не работаем. Небольшая часть из оставшихся клиентов, регулярно закупающих

наш товар, доказавших свою надежность и платежеспособность, со временем

переходит во вторую комнату первого этажа, т. е. становится т. н. «ключевыми

перспективами». Эти клиенты пока еще не соответствуют требованиям,

предъявляемым Компанией к ключевым клиентам (КК), однако они также приносят

постоянную прибыль и наше сотрудничество продолжается. Попадание клиентов в эту

комнату вовсе не гарантирует предоставление супер-условий — часть из них может

вновь оказаться на открытом рынке из-за различных обстоятельств (невыполнение

обязательств, смена руководства с кардинальным изменением политики и т. д.).

Лишь небольшая часть ключевых перспектив со временем может быть приглашена

подняться на второй этаж, т. е. занять «покупательную платформу» и стать «ключевым

Рабочая платформа

Покупательная платформа

клиентом» (КК). Именно эти КК и являются основой бизнеса: им предоставлены

наилучшие условия, на них тратится большинство времени и средств. Однако со

временем часть этих КК «стареет и умирает», т. е. переходит в четвертый класс (по

Аткинсон) и их необходимо вовремя заменять клиентами из разряда «ключевых

перспектив». Именно так и происходит круговорот клиентов в Компании: это должен

быть постоянный динамический процесс, призванный максимально снизить риск от

внезапной «кончины» клиентов —на их место должны быть уже подготовлены другие

постоянные покупатели.

Следует отметить, что соотношение числа клиентов на рабочей и покупательной

платформе никогда не является постоянным и зависит, в первую очередь, от

жизненного цикла продвигаемого товара. К примеру, взяв хорошо всем известный,

«раскрученный» брэнд, можно увидеть следующий вид платформы продаж:

В этом случае количество клиентов, которым препарат неизвестен и они с ним не

работали—минимально. Также немного ключевых перспектив, которые не рискуют

покупать много этого товара. Подавляющее большинство клиентов берут его постоянно,

много и охотно. Однако совсем другая картина наблюдается при выходе нового, никому

не известного брэнда на рынок.

В этом случае подавляющее большинство клиентов будет находиться именно в зоне

контактов (т. е. именно в это время представитель на своих визитах знакомит

потенциальных клиентов со свойствами нового товара, убеждает их сделать пробную

закупку). Количество ключевых перспектив, а там более КК, минимально.

Это соотношение можно изменить только постоянной последовательной работой на

рабочей, в первую очередь, платформе. А для ее заполнения необходимо работать и на

открытом рынке, постоянно его анализируя, оптимизируя критерии отбора сегментов и

формулировки позиционирования.

Таким образом, процесс накопления клиентской базы подчиняется ясным и

определенным правилам, понимание и выполнение которых позволит более объективно

оценить ситуацию с тем или иным товаром в необходимый момент.

Для адекватной работы с клиентом, которого мы считаем ключевым, все же

необходимо иметь четкое определение критериев отбора в данную категорию,

основанную не только на интуиции и собственном опыте, но и на каких-то объективных,

математически определенных критериях.

В этом нам поможет экономист XIX в. Вильфредо ди Паретто, сформулировавший в свое

время теорию т. н. «Дельфийского метода»: «...Внутри данной группы или множества

Эссенциале

Новый препарат

групп отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это

соответствует их удельному весу в этой группе...».

Принцип ди Паретто также называли «Пирамидой благосостояния», согласно которой