3. Методы совершенствования деятельности туристских предприятий

При открытии успешного предприятия в сфере туризма, а также удержание его на туррынке следует обратить внимание на факторы, которые помогут дать успешный старт и возможность удержаться на туристическом рынке среди высокой конкуренции:

1. Форма бизнеса.

Начинающему предпринимателю в первую очередь следует решить, каким именно путем он хочет получить свой бизнес: будет ли это покупка готовой компании «под ключ», или франшизы, будет ли это приобретением действующего бизнеса, или же стоит пройти все этапы с нуля и самостоятельно создать новую фирму. У каждого варианта есть как свои достоинства, так и недостатки. Покупая франшизу можно снять с себя расходы на раскрутку агентства и большинство рисков, однако необходимость соблюдения стандартов лишит этот бизнес индивидуальности.

Покупая готовое агентство, стоит помнить, что порой действительно случается так, что владельцы вынуждены продавать устойчивый, высокодоходный бизнес, но это бывает не так часто. Покупка агентства «под ключ» чревата тем же, что и покупка автомобиля стандартной комплектации: порой на необходимые доработки и перемены уходит больше времени, чем на создание компании с нуля [3, c. 15].

2. Сезонность.

Еще до открытия агентства необходимо заложить в бизнес-план фактор сезонности бизнеса, от которой фатально страдает немало начинающих предпринимателей. Эта проблема обычно затрагивает даже крупные компании, работающие на рынке не один год, а новичкам и вовсе первое время стоит планировать убытки. Вне сезона отпусков новая компания может даже не выйти на самоокупаемость. Об этом нужно помнить и заранее планировать эти затраты. С сезонностью также связан момент открытия компании: лучше если он придется на летний период, тогда представится возможность сразу покрыть расходы. А поскольку средний срок регистрации и открытия турагентства составляет до 5 месяцев, начинать подготовку к открытию лучше прямо с января, чтобы был шанс открыться к сезону летних отпусков. Поступая иначе, компания рискует разориться, даже не успев продать ни одной путевки [8, c. 58]. 

3. Расположение офиса.

Офис, расположенный на задворках, может отнять у фирмы до 80% клиентов, одни из которых просто до него не дойдут, свернув в другие турагентства, попавшиеся на пути, а другие не решатся приобрести путевку в компании, офис которой имеет подобное размещение. Поправить ситуацию может яркая, интуитивно понятная система вывесок и внутреннее обрамление агентства [3, c. 22].

4. Персонал.

Согласно статистике, принятие решения потребителем о покупке путевки на 40-50% может зависеть от влияния менеджера турагентства. Им непременно нужно обладать знанием предлагаемого продукта, умением общаться с клиентом, предоставлять ему необходимую информацию, быть вежливыми и терпеливыми.

Менеджеру турфирмы просто необходимо самому «болеть» своим делом, для того, чтобы он смог передать собственный восторг потенциальному клиенту. Не стоит скупиться на ознакомительные туры, устраиваемые туроператорами. Обычно, рассказы, наполненные личными впечатлениями, производят на клиентов гораздо более благоприятное впечатление, чем самые красочные буклеты и каталоги. Не экономьте на подборе персонала, лучше поручите этот вопрос компетентным специалистам, которые сумеют подобрать для Вашей компании оптимальное решение [11, c. 67].

5. Наличие собственного Web-сайта.

Web-сайты являются основной частью маркетинговой стратегии успеха, используемой международной индустрией туризма. Наличие сайта для турфирмы в наше время стало необходимостью. И прежде всего не потому что он является визиткой фирмы, а потому что он создает ряд преимуществ для занятий туристической деятельностью.

Вот только некоторые из них:

- Простой доступ к полной информации о турфирме, предлагаемых турах, услугах и направлениях;

- Реклама новых туристических предложений;

- Возможность заинтересовать новых и удержать уже имеющихся клиентов;

- Возможность для клиентов получить ответы на наиболее популярные вопросы, связанные с оформлением документов и непосредственно с самим путешествием;

- Мотивация перспективы связаться быстро с вами, а не с вашим конкурентом, для получения большей информации, вариантов и ответов на вопросы, решения проблем [21, c. 137].

6. Специализация.

Чаще всего, выбор неприбыльного профиля работы связан с полным отсутствием анализа деятельности конкурентов. Пять турагентств могут ужиться на одном этаже только в случае четкой дифференциации их продукта. Чем более популярным является предложение – тем большее значение приобретает удобное расположение офиса и отсутствие прямых конкурентов поблизости. А в том случае, если компания решает заниматься уникальным направлением – снижаются риски прямой конкуренции, но возникает риск полной зависимости от принимающей стороны и туроператоров, которые в любой момент по той или иной причине могут приостановить формирование туров в выбранную страну [3, c. 48].

7. Отношения с туроператорами.

Поскольку турагентства выполняют роль продавца туроператорского продукта, их репутация и устойчивость на рынке в большинстве своем зависит от качества этого самого продукта. В случае, если поездка срывается по вине туроператора, клиент запомнит именно агентство, продавшее ему эту путевку, и вряд ли когда-либо в него вернется. Причем любая отдельная недоработка со стороны туроператора – будь то встреча в аэропорту, бронирование гостиничных номеров, организация экскурсий, или программа страхования – по сути, является «ложкой дегтя», способной испортить впечатление от всей поездки. Один-два кричащих репортажа по телевидению с упоминанием оператора и агента, и репутация может потянуть турагентство на дно.

Поэтому выбор туроператора – это задача, требующая действительно серьезного подхода. Решению вопроса может помочь посещение специализированных выставок, на которых представлены услуги ведущих туроператоров по всем направлениям. В финансовом плане, проблемы, возникающие у туроператора (к примеру, срывы договоров с принимающей стороной при полной предоплате), могут отразиться на турагентстве снижением их маржи, т.е. разницы между ценой покупки и ценой продажи [12, c. 78].

8. Непредвиденные обстоятельства.

Войны, теракты и катаклизмы являются наименее прогнозируемым риском в работе турагента и туроператора. Сложно предугадать как саму проблему, так и реакцию туристов на нее. В случае войны теряет и туроператор и турагент, продававший путевки на это направление и позиционировавший себя как специалист по данной стране. Теракты и стихийные бедствия сопровождаются резким снижением цен на данное направление и, соответственно, снижением дохода агентства. Масштабы обычно зависят от величины проблемы и времени освещения ее в прессе. Чем быстрее журналисты забывают о случившемся, тем быстрее бизнес снова входит в свое русло. Одним из способов продержаться во время тотального снижения спроса является наличие альтернативных направлений [13, c. 93].

 Наличие подобных факторов и количество ежегодно сходящих с арены туристических агентств доказывает то, что вопреки сложившемуся стереотипу, этот бизнес вовсе не является таким простым, как кажется на первый взгляд. И как любое дело он требует тщательного и продуманного подхода.

Важным признаком считается классификация факторов эффективности по месту реализации в системе управления деятельностью. Особенно важное разделение на внутренние и внешние факторы. Внутренние – технология, работники, методы работы, стиль управления и т.д. Внешние – государственная экономическая и социальная политика, структурные изменения, инфраструктура [6, c. 39]. 

Направления реализации внутренних и внешних факторов повышения эффективности деятельности туристических предприятий и организаций неодинаковые по степени воздействия, степени использования и контроля, поэтому для практической деятельности руководителям, менеджерам, специалистам важно знать масштабы действия, форм контроля и использования наиболее важных внутренних и внешних факторов эффективности на различных уровнях управления деятельностью трудовых коллективов.

Одним из важнейших методов совершенствования деятельности предприятия СКС и Т является конкуренция. Для того чтобы «выиграть» в конкурентной «борьбе» недостаточно решить первостепенные задачи при открытии нового туристического предприятия, нужно знать как «поставить его на ноги» и в дальнейшем удержаться «на плаву» и заранее планировать свои последующие действия. Для каждой туристической компании характерен определенный жизненный цикл, который состоит из следующих фаз:

1. Создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти;

На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием;

2. На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия;

3. Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства [22, c. 77].

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.

Однако существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование туристского предприятия и уменьшить риск банкротства:

- избегать излишнего оптимизма, когда, кажется, что дело идет успешно;

- разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;

- систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;

- идти в ногу с потребностями рынка;

- своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия [25, c. 307].

Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация ⁵ предприятия.

Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач:

• обеспечение выживания предприятия;

• заключение мировой сделки между должниками и кредиторами;

• достижение лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.

Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную.

Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства. В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 8 января 1998 г. № 6-83 под несостоятельностью (банкротством) понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды [19, c.72].

Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей - предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник.

Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда [27, c. 19].

На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (Приложение 1).

Также можно наглядно увидеть цели и характеристики по этапам жизненного цикла предприятия СКС и Т и фазы развития менеджмента по фазам роста организации (Приложение 2).

Во избежание столь «суровых» мер жизненно необходимо заранее предвидеть все шаги по становлению фирмы, а для занятия прочного положения на туррынке в огромном количестве других турфирм, нужно повышать конкурентоспособность⁶ туристического предприятия.