Билеты с №15-№21 Билет №15 Управление закупками и контрактами проекта

Управление закупками – это покупка или приобретение необходимых для осуществления проекта продуктов, услуг или результатов, управление взаимоотношениями с поставщиками, контроль исполнения закупочных контрактов.

Осуществление закупок представляет собой размещение заявок и сбор предложений от поставщиков, выбор подходящего поставщика и заключение контракта. Процесс может проходить в несколько итераций с целью получения наиболее выгодного предложения по соотношению цена/качество.

Контроль закупок – это процесс контроля выполнения поставок в соответствии с обязательствами, а также осуществление требуемых платежей.

Управление собственно закупками направлено на своевременное получение продуктов, услуг или результатов требуемого качества.

Управление платежами направлено на максимально возможное уменьшение дебиторской и увеличение кредиторской задолженности.

Управление контрактами – это контроль соблюдения контрактных обязательств между организацией и контрагентами (заказчиками, подрядчиками, поставщиками, партнерами).

Любые контракты включают двусторонние обязательства, поэтому необходимо четко отслеживать любые их нарушения. Нарушение одной стороной контрактных обязательств является очень веским аргументом для другой стороны, и позволяет добиваться ей дополнительных уступок.

«Сквозные» (back-to-back) договоры – это последовательность связанных договоров, когда для исполнения обязательств перед заказчиком исполнитель заключает договор(ы) с субподрядчиком(ами).

При заключении сквозного договора с субподрядчиком необходимо стремиться к тому, чтобы (в соответствующей части обязательств) его условия были не хуже условий перед заказчиком.

Заключение сквозного договора позволяет перенести риски по выполнению обязательств на субподрядчика. Однако это снижает собственный оборот от проекта, а также несет дополнительный проектный риск по организации таких работ и бизнес-риск прямого выхода субподрядчика на заказчика

Билет №16 Завершение проекта

Промежуточные анализ и подведение итогов рекомендуется проводить по завершении каждого этапа проекта.

Анализ проекта – это переосмысление содержания проекта, условий его выполнения и особенностей, принятых проектных решений, действий команды, реакции на внутренние и внешние события.

Подведение итогов проекта – это фиксация конечных показателей проекта, определение степени его успешности, оценивание работы команды проекта.

Фиксация проектного опыта – это сохранение его истории, выраженной в документах и результатах, подготовка отчета, содержащего результаты анализа проекта и его итогов.

Весь опыт проектной команды, как положительный, так и отрицательный, полученный в ходе выполнения проекта, имеет огромную ценность для организации, и должен использоваться для последующего улучшения процессов выполнения проектов

Билет №17 Управление командой проекта

Управление командой проекта – это создание таких условий, при которых команда является максимально эффективной.

Принятие совместных решений. Каждый участник ориентирован на принятие лучшего, с точки зрения общих целей, решения. В обсуждении учитываются позиции всех сотрудников. Принятое решение становится для всех руководством к действию: сомнения и возражения рассматриваются открыто, а тактика пассивного тихого согласия исключена.

Активный обмен информацией. Члены команды постоянно оперируют сведениями, которые могут быть полезны другим участникам процесса. При этом перечень, содержание, процедуры, способы обмена данными зачастую неформализованы. Участники своевременно доводят информацию до коллег, действую в интересах всей команды.

Инициативное взаимодействие. В работе команды границы ответственности и роли часто размыты, не закреплены, контроль вклада отдельных участников затруднен. Соответственно, в эффективной команде сотрудники стремятся строить максимально открытое и направленное на достижение общей цели взаимодействие, брать на себя ответственность за результаты

Набор персонала для работы над проектом. При наборе персонала помимо опыта, знаний и необходимой технической квалификации необходимо также учитывать:

• способность решать проблемы

• фактическая загрузка специалиста

• умение применять свои знания на практике

• положительное отношение и доверие к проекту

• наличие сложившихся рабочих отношений

• инициативность, энергичность, целеустремленность

Проведение проектных совещаний. Формат и периодичность проектных совещаний необходимо выбирать таким образом, чтобы они были продуктивными и преследовали реалистичные цели. При проведении совещаний необходимо учитывать:

• заранее составить повестку и разослать необходимые материалы

• не стремиться к решению сразу всех вопросов

• предусматривать время на обсуждение вопросов

• поощрять активное и конструктивное обсуждение

• добиваться выработки конкретных решений

Установление и следование правилам совместной работы. Выработайте основные правила совместной работы, включающие не только организационные и технические вопросы, но и нормы взаимодействия. Настаивайте и сами будьте примером соблюдения этих правил:

• работник имеет право вынести на обсуждение любой рабочий вопрос

• информация выносится за пределы команды с общего согласия

• допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их сокрытие

• спорьте при обсуждении проблемы, выполняйте принятое решение

• уважайте членов команды и не хвастайте своим положением

• много работать не значит отказывать себе в отдыхе

Разработка общего видения проекта. Видение проекта придает смысл работе, больший, чем просто создать требуемый результат. Оно представляет собой образ ценности проекта после его завершения и способствует:

• объединяет профессионалов с разным опытом и интересами

• дает общую картину задач и задает приоритеты

• задает принципы решения проблем и конфликтов

• усиливает эмоциональную привязанность к проекту

Управление принятием решений. Способы принятия решений:

• самостоятельно работником на основе имеющейся информации

• самостоятельно работником по информации от других

• самостоятельно работником с учетом мнения других

• самостоятельно работником с учетом мнения всей команды

• всей командой по информации от работника

Групповые решения требует большего времени, их применение должно быть оправданным. Большинство решений может приниматься в ходе нормального рабочего взаимодействия.

Управление конфликтами. Для решения конфликта могут применяться следующие методы:

• стать посредником, ведя переговоры, предлагая альтернативы и пр.

• стать арбитром, заслушав стороны и вынеся решение

• снизить интенсивность, находя общее, переводя эмоции в конкретику

• оставить конфликт, если он не оказывает серьезного влияния

• отстранить участников от работы в проекте

• Внутренняя конкуренция, следование частным интересам в ущерб общим. Преодоление: подчеркивание значимости общих результатов; наделение не только ответственностью, но и ресурсами, и полномочиями; балансирование нагрузки; отказ от «подковерного» принятия решений.

• Различия базовых представлений. Преодоление: формирование общего смыслового, языкового и процедурного поля; использование сильных сторон разных областей и организаций.

• Неумение договориться, найти компромисс. Преодоление: снятие барьеров в коммуникациях, проведение открытых обсуждений, предложение персональных тренингов.

• Отсутствие эмоциональной сплоченности, идентификации участников с группой. Преодоление: донесение общей цели и значимости работы каждого, создание системы нематериального и финансового стимулирования, общие мероприятия.

«Болезни» эффективной проектной команды

Групповое мышление – сплоченная группа может терять способность критически оценивать согласованные решения.

Синдром обхода бюрократических проволочек – неформальность принятия решений могут привести к желанию полностью отказаться от орг.процедур и противопоставление себя другим сотрудникам.

«Болезнь» предпринимателя – принятие решений в интересах исключительно проекта, без учета интересов компании.

Замена работы страстным увлечением – дух команды оказывается настолько высоким, что приводит к замене других отношений и связей.

Перенимается «образ жизни аборигенов» - у команды, отождествляющей себя с заказчиком, может произойти подмена интересов своей организации интересами заказчика.