2.2. Проведення swот-аналізу організації

Складемо спочатку, так званий, профіль середовища. Виходячи з припущення, що вплив того чи іншого фактору на саму організацію є поміркований (при виконанні роботи студентам слід визначити силу цього впливу по кожному фактору, користуючись поняттями „відсутня", „слабка", „поміркована", „сильна"). При цьому інтегральна оцінка кожного фактору визначається за формулою:

де - оцінка впливу фактору на організацію (в прикладі i₁=2,0), бали;

- інтегральна оцінка фактору, бали. Результати розрахунків зведемо у табл. 2.7.

Таблиця 2.7

№	Тип фактора	№	Фактори	Оцінки, бали:
п/п		з/з		i1	i2	i3	I
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Можливості	1.	Зростання попиту на продукцію
		2.	Зростання рівня цін на продукцію
		3.	Зростання орендних ставок
		4.	Покращення економічної ситуації
		5.	Обізнаність марки тресту на ринку
		6.	Державна підтримка галузі
2.	Загрози	7.	Неплатоспроможний попит
		8.	Поява нових конкурентів на ринку
		9.	Зменшення попиту на продукцію
		10.	Падіння рівня цін на продукцію
		11.	Падіння орендних ставок

Закінчення табл. 2.7

1	2	3	4	5	6	7	8
3.	Сильні сторони	12.	Компетентність тресту
		13.	Прибутковість продукту
		14.	Висока кваліфікація персоналу
		15.	Високий рівень організації робіт
		16.	Якість продукту
		17.	Наявність ноу-хау
4.	Слабкі сторони	18.	Погіршення конкурентної позиції
		19.	Віддаленість від об'єктів будівництва
		20.	Не оптимальність виробничих запасів
		21.	Низький рівень сервісу
		22.	Громіздка структура тресту

Проаналізувавши табл.2.7, можна зробити висновок, що фактори 4,6,7,8,15,16,20,21 є для тресту найважливішими, оскільки, по відношенню до інших факторів їх інтегральні оцінки (за модулем) є найбільшими у відповідній групі. Саме ці фактори ми і будемо розглядати далі.

Очевидно, що з двох основних факторів загроз фактор 7 за наслідками є руйнівним, а фактор 8 - критичним. Враховуючи імовірність реалізації цих загроз, можна побудувати відповідну матрицю (рис.2.3) для всіх чотирьох напрямів діяльності тресту. Аналогічно будуємо матрицю можливостей (рис.2.4), маючи на увазі поміркований вплив відповідних факторів. Аналізуючи обидві матриці, робимо такі висновки.

1. Фактор загроз 7 не є першочерговим у перспективному напрямі, натомість складає суттєву небезпеку в усіх інших. З іншого боку, фактор загроз 8 не можна ігнорувати навіть у перспективному напрямі.

2. Фактори можливостей 4,6 не мають якого-небудь значення в невигідному напрямі (тут їх можна сміливо ігнорувати), носять потенційний характер (у випадку

достатності ресурсів) у ризиковому та обов'язково повинні бути використані в перспективному та нормальному.

Використовуючи основну матрицю SWОТ-аналізу, підбиваємо остаточні підсумки виконання першого етапу завдання.

1. У перспективному напрямі трест має змогу використати будь-яку з чотирьох потенційних стратегій (стратегія переборення слабких сторін за рахунок нових можливостей, стратегія отримання віддачі від нових можливостей за рахунок використання сильних сторін, стратегія позбавлення як від слабких сторін, так і від погроз, стратегія використання сильних сторін для запобігання погроз), або вибрати комбінацію з них. Остаточне рішення приймається на основі порівняльного аналізу кожного з варіантів.

2. У нормальному напрямі ситуація схожа. Але, оскільки, загроз тут більше, то стратегії, пов'язані з їх ліквідацією, або комбінація цих стратегій виглядають привабливіше. Принаймні їх слід використати на першому етапі, з тим аби на другому скористатися перевагами двох інших стратегій.

3. У ризиковому напрямі стратегії, пов'язані з ліквідацією загроз, стають основними, однак якщо ресурсів у тресту вдосталь - можна застосувати попередній варіант.

4. У невигідному напрямі стратегії, пов'язані з ліквідацією загроз, є єдино можливими.