88. Сценарии отношений между информационной системой и бизнесом.

Сценарий 1: ИТ-служба — «пожарная команда». К этому сценарию ИТ-служба приходит в условиях, когда бизнес не хочет договариваться с ней. Часто он ее просто не замечает как субъект. Она для него ресурс, который он использует. Если такое использование ИТ-службы бизнесу кажется неэффективным, то виновата в этом, как правило, сама ИТ-служба. Попытка еще больше «закрутить гайки» загоняет всю КИС в более «шоковые условия».

Сценарий 2: ИТ-служба — «серый кардинал». Такой сценарий часто возникает при масштабном внедрении ERP-системы в компании, где реально появились лишь фрагментарные бизнес-процессы и вся основная деятельность так и осталась построена на личных отношениях и прецедентах. Удачный запуск системы в эксплуатацию заслуженно приближает руководителя ИТ-службы к первым лицам бизнеса. При этом все руководители бизнес-подразделений обнаруживают новый центр влияния в отношениях, который базируется на «тайном знании» айтшников и «близости» к первым лицам. Иногда это становится сюрпризом и для самих первых лиц. «Серый кардинал», как правило, имеет короткую жизнь и быстро эволюционирует в «пожарную команду». Если бизнес не хочет видеть в ИТ-службе партнера, то ИТ-сервисы в лучшем случае могут завестись в технической поддержке элементов ИТ-инфраструктуры, куда бизнес редко заглядывает.

Сценарий 3: ИТ-служба — «центр компетенции». К такому сценарию ИТ-служба часто приходит с масштабным внедрением ERP-системы в компании, в которой бизнес сознательно регламентирует свою основную деятельность зафиксированными бизнес-процессами. В этом случае бизнес получает высокоэффективную КИС, но в то же время и сильную зависимость от высококвалифицированной команды. В сильной интеграции эффективность оплачивается высокой сложностью КИС. Ценой высокой сложности всегда является высокая квалификация тех, кто с этой сложностью умеет работать. Такую команду надо неплохо оплачивать, да еще и удержать. Они на ИТ-рынке нарасхват. Это одна из «скользких» сторон крупных и даже успешных проектов по созданию сильно интегрированных КИС. «Центр компетенции» всегда балансирует на грани с «серым кардиналом». Для того чтобы не сорваться в сценарий № 2, бизнес должен отчетливо понимать те выгоды, которые он получает от внедрения архитектуры сильной интеграции, и те границы, из которых она не должна выйти.

Сценарий 4: ИТ-служба — «сервисный центр». Именно этот сценарий идеально ложится на ITIL. Он имеет свои небольшие модификации. В архитектуре слабой интеграции каталог сервисов может четко соответствовать прикладным сервисам (почта, групповая работа, поиск, регистрация документов, согласование, хранение). В «лоскутном одеяле» каталог сервисов выстраивается вокруг бизнес-приложений («лоскутов»). В любом каталоге сервисы должны быть независимы друг от друга. Это принципиально отличает данный сценарий от сценария № 3, где попытка построения каталога сервиса, например, по модулям сильно интегрированной системы приводит к тому, что весь каталог сворачивается в один сервис — доступ к интегрированному приложению. В третьем сценарии 80% инцидентов, связанных с КИС, являются уникальными, такими, которые может понять только небольшая группа специалистов. В то время как ITIL предполагает, что 60 — 70% инцидентов должно разрешаться на уровне Service Desk. Это также цена сложности. Именно в сценарии 4 — сервисного центра — ИТ-сервисы хорошо выносятся на аутсорсинг.