3.3. Порядок розробки бізнес-плану

Наведена схема бізнес-плану зручна для ознайомлення із суттю зап­ропонованого діла тому що вона відповідає структурі ділового циклу. Однак, це не означає, що і його розробка повинна будуватися у той же послідов­ності. Найчастіше формування окремих розділів здійснюється паралельно і має циклічний характер.

Схематично процес розробки бізнес-плану подається на рис.2. Тут відра­зу кидається в омі відсутність чіткої вказівки на початковий розділ. Це справді не має ніякого принципового значення, тобто уявлення про якусь би то не було схематичність ділового планування (наприклад: спочатку вивчення рин­ку, після цього розробка продукту і т. і.), не має практичного підтвердження.

Насправді план починається з розробки ідеї. А вона може виникнути у будь-якій фазі ділового никлу. Вона може відноситися до самого продукту, засобу його продажу, організації виробничого процесу, сервісному обслуго­вуванню, тобто. Далі необхідно розглянути ступінь впливу ідеї на всі стадії ділового циклу. При цьому відбувається процес подальшого доопрацювання ідеї, виходячи з нових знань про ринок, конкурентів, поведінку покупців і можливі технологи виробництва продукту. На цьому етапі краще за все пе­редбачити максимум допустимих варіантів, для того, щоб в подальшому мати можливість вибору найбільш раціональних з них.

Рис. 3.2. Схема розробки бізнес-плану

Формуючи план не можна забувати, що будь-яка описувана дія тягне за собою певні витрати. 1 якщо в будь-якому розділі плану припускається конк­ретна схема здійснення бізнесу, то вона обов'язково повинна супроводжуватися оцінкою (калькуляція, кошториси) витрат. Потім вони збираються разом при розробці фінансового розділу і зіставляються із можливими надходженнями.

В результаті такого порівняння найчастіше виявляється, що ефективність реалізації проекту не задовольняє підприємця. В цьому випадку необхідний аналіз одержаного варіанту фінансових потоків на предмет знаходження найбільш кризових точок в формуванні витрат і результатів. Вони можуть знаходиться на різноманітних стадіях ділового циклу.

Наприклад: за результатами виконаних у фінансовому розділі бізнес-плану розрахунків, у конкретному плановому періоді обсяг гро­шових надходжень очікується в розмірі 400 тис. грн., а витрати - 450 тис. три. Зрозуміло, Ідо така ситуація є неприпустима. Для усунення виявленої невідповідності необхідно додатково повернутися до тих розділів плану, де формуються зазначені витрати І результати, їх необхідно ана­лізувати з погляду можливого коригування для досягнення позитивного розміру грошових потоків.

При аналізі з'ясувалося, що в даному періоді заплановане деяке зни­ження обсягу продажів в результаті проведення в рекламних цілях пільго­вого продажу продукції. Після ради з маркетологами зупинилися на тому, що період проведення цієї акції можна скоротити з одного місяця до 15 днів, а відсоток зниження ціни зменшити з 25 до 18. По розрахунках це дасть ріст грошових надходжень, у порівнянні з початковим варіантом, у розмірі 12 тис. грн.

Паралельно з цим спеціалісти, які розробляли виробничий розділ плану, виявили, що підвищені витрати в даному періоді обумовлені ро­ботами з капітального ремонту виробничого помешкання вартістю 82 тис. грн. Після пильного розгляду цієї планової події вирішили, що до­говір із будівельною організацією необхідно укладати тільки на ремонт даху, замість оздоби фасаду лицювальною плиткою зупиниться на більш дешевому варіанті - фарбуванні, а від гаданого перепланування помеш­кання з метою виділення частини площі під кабінет начальника вироб­ництва - відмовитися до кращих часів. У результаті плановий розмір витрат зменшиться на 37 тис. три.

Свої пропозиції вніс і комерційний директор. Він провів додаткові переговори з постачальниками устаткування і домігся змін у контракті на придбання додаткового устаткування в частині зниження розміру по­передньої оплати з 50 до 30% від вартості постачання. А від того, що термін проведення попередньої оплати за контрактом припадав на ана­лізований проблемний період, то обсяг планованих витрат у ньому зни­зився на 18 тис. грн.

Фінансовий менеджер запропонував змінити схему нарахування ди­відендів із поквартальної, починаючи з першого року здійснення проек­ту, на більш прийнятну для фінансів підприємства. Перший рік за підсум­ками року, другий - за підсумками за півріччя, третій і далі - за підсумками за квартал. Подані розрахунки доказують, що дана схема дозволить збе­регти в складі обігових коштів фірми додатково 9 тис. грн. Крім того, їм було запропоновано змінити передбачену схему створення дочірнього підприємства. По його розрахунках, що узгоджені з юристом фірми, ви­користання замість створення нового підприємства ведення спільної діяль­ності без утворення юридичної особи дасть економію адміністративних витрату розмірі 13 тис. грн.

Не залишився осторонь від творчого пориву своїх співробітників І ди­ректор фірми. Він прийняв рішення відмовитися від планованих придбань нових лазерного принтера і факсу, а також зупинився на більш дешевому варіанті заміни офісних меблів. При цьому розмір економії склав 17 тис. грн.

Узагальнюючи усі пропозиції, неважко підрахувати, що дефіцит коштів -85 тис. грн. вдається перекрити додатковими прибутками в сумі 106 тис. грн.

Такі дії необхідно повторювати доки підсумкові очікувані результати виявляться прийнятними як для підприємця так і для передбачуваного інве­стора. Якщо такого результату не вдається досягнути, то від подальшої робо­ти з планом краще відмовитися.

Завершальним етапом укладання бізнес-плану є написання резюме. Фак­тично воно являє собою своєрідний вступ до наданого матеріалу. Зрозуміло, що для нього повинні бути відібрані найбільш виграшні місця з усіх розділів.

При підготовці резюме необхідно пам'ятати, що саме цей розділ най­частіше виявляється першим і останнім для передбачуваного інвестора у випадку його поганого подання. Частіше за все, бізнес-план, який розгля­дається, є далеко не єдиною з можливостей для нього щодо вкладання гро­шових коштів. Тому, подаючи на розгляд бізнес-план, треба згадувати про наявність можливого конкурента. Якщо бажаний вами інвестор зацікавиться одним з багатьох інших проектів, то Вам залишиться відкласти свої наміри на більш довший термін.

Для того щоб запобігти даної долі, необхідно всяко підтримувати його зацікавленість у проекті. Щоб там не говорили про одежу, по котрій зустрічають, але від першого враження дуже багато залежить. 1 насамперед зале­жить те, чи буде він і подальше розглядати Ваш бізнес-план. В цьому разі, Ви, принаймні будете в змозі захищати ваш план і роз'ясняти не зрозуміли місця у проекті, що пропонується.

У висновку, можна казати, що "Резюме" треба складати таким чином, щоб у ньому були висвітлені слідуючи моменти:

- обстановка на ринку, з точки зору бажаності для покупців при реалізації ідеї, яка пропонується;

- суть комерційної ідеї;

- можливість виконати вимоги щодо реалізації бізнес-плану;

- основні вихідні дані проекту;

- розподілення участі Інвестора та власників бізнесу в реалізації проекту;

- можливості для зниження ризику інвестора у випадку невдачі.

Деякі з підприємців пропонують дати резюме, що підготовлено для дру­ку, своїм добрим знайомим. Як правило, вони розуміють природні риси кон­кретного бізнесу не більш ніж потенційний інвестор. Тому цікаво, чи викли­че у них Ваша ідея певний інтерес. Якщо не буде дійсно так, то можна рахувати, що резюме складено, принаймні, непогано.

Дотримання правильного порядку упорядкування бізнес-плану багато в чому залежить від організації процесу планування на фірмі. Тут можливі два варіанти. Перший пов'язаний із виділенням служби або спеціалістів, що зай­маються винятково планування. Другий припускає здійснення функцій пла­нування всіма спеціалістами з виділенням координатора цього процесу - гене­рального або фінансового директора.

Як уже відзначалося, процес планування найбільшу цінність має тоді, коли він здійснюється безупинно. На практиці, фірми котрі найбільш успіш­но займаються плануванням і ставлять його на одне з перших місць у системі методів управління, здійснюють коригування ділових планів не рідше 2-3 разів у рік. Цей період вважається оптимальним із погляду одержання даних для аналізу причин, що призвели до відхилення від планових завдань і урахуван­ня їх у подальшій роботі.