Перевагами матричної структури є:

o інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках проектів, програм;

o отримання високоякісних результатів за великої кількості проектів, програм, продуктів;

o значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату внаслідок формування проектних (програмних) команд, що активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

o залучення керівників всіх рівнів і фахівців до сфери активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів, і перш за все за прискореного технічного вдосконалення виробництва;

o скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень у прийнятті рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

o посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) в цілому, так і за його елементи;

o досягнення більшої гнучкості і скоординованості робіт, ніж в лінійно-функціональних і дивізіональних організаційних структурах управління, тобто краще і швидше реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

o подолання| внутрішньоорганізаційних бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

Незважаючи на перераховані вище переваги аналізованого виду структур управління, необхідно відзначити скептичне ставлення до нього багатьох фахівців, перш за все практиків. Розробка матричних структур часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, яка недостатньо успішно реалізується на практиці. Наводимо перелік недоліків матричних структур:

o складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

o структура складна, громіздка і дорога не лише у впровадженні, а й в експлуатації;

o у зв'язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів;

o в рамках цієї структури існує двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напруженість у відносинах між членами трудового колективу;

o в рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;

o для цієї структури характерна боротьба за владу, оскільки в її рамках чітко не визначені владні повноваження;

o для даної структури характерні надмірні накладні витрати у зв'язку з тим, що необхідно знічні кошти для утримання більшої кількості керівників, а інколи й на вирішення конфліктних ситуацій;

o заважає досягненню високоякісних результатів двозначність і відсутність відповідальності;

o при використанні матричної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в цій компанії;

o спостерігається часткове дублювання функцій;

o несвоєчасно приймаються управлінські рішення; характерне групове прийняття рішень;

o порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами;

o в умовах матричної структури практично відсутній повноцінний контроль за рівнями управління;

o структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює лише якусь частину компанії. І хоча ми навели достатню кількість недоліків цього виду структур, масштаби їх застосування або використання окремих елементів матричного підходу в компаніях досить значні.

Отже, кожна з наведених структур управління має свої переваги і недоліки. Щоб зупинитися на якійсь конкретній з них, на нашу думку, варто було б зробити серйозний аналіз основних факторів, а саме:

o визначити масштаб виробництва і обсяги продажів;

o рівень розвитку інфраструктури країни, регіону;

o рівень міжнародної інтегрованості корпорації.

До факторів, які варто враховувати при подальшому удосконаленні структур управління, на думку Р. Фатхутдінова та Л. Руденко, і ми з цим погоджуємося, слід віднести наступні:

o розвиток кооперації і спеціалізації виробництва;

o автоматизація управління;

o застосування під час проектування структур управління і в процесі їх функціонування наукових підходів;

o дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів;

o переведення існуючих структур управління на проблемно-цільову структуру.

Основні принципи формування проблемно-цільової структури управління:

o цільовий підхід, тобто формування структури цілей організації;

o комплексність при визначенні кількості заступників керівника організації (перший рівень системи цілей);

o орієнтація на проблеми, тобто формування підрозділів для вирішення конкретних проблем чи виконання конкретних функцій в цілому по підприємству (другий рівень системи цілей);

o орієнтація на конкретні товари чи ринки при побудові структур підрозділів за окремими товарами чи ринками, формування фінансового плану корпорації (третій рівень системи цілей);

o відсутність спеціальних підрозділів для обов'язкової горизонтальної координації виконання системи цілей корпорації;

o забезпечення мобільності та адаптивності структур до змін зовнішнього середовища;

o забезпечення координації вирішення проблем щодо досягнення конкурентоспроможності товарів (послуг) маркетологами з конкретних товарів.

Критерії вибору структури управління транснаціональних компаній (ТНК). Сучасні потреби організації та управління ТНК потребують вирішення складних завдань, які передбачають розробку систем управління, що базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. При цьому кожна компанія створює систему, яка відповідає її стратегії. Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:

1. Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових компетенцій компанії.

2. Відповідність обраної структури управління компанії характеру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяльності.

3. Можливість використання основних ресурсів компанії відповідно до її стратегії та завдань, які їй відповідають.

4. Адекватність обраної структури управління характеру конкуренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати. Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конкурентними перевагами, які вони мають. Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям:

а) досягнутому рівню присутності компанії на регіональних ринках;

б) цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню цієї стратегії.

Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом глобальних конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, сили постачальників, сили покупців. Вони можуть бути глобальними і спрямовуватися на розвиток ключових компетенцій ТНК та багатонаціональними, орієнтованими на врахування умов ведення бізнесу в приймаючій країні та потреб її національного ринку. Стратегії ТНК корелюються з організаційною структурою компанії, вибір якої залежить від певних чинників. Провідними серед них є рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях; рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК; рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює ТНК на кожному з них. Організаційна структура може бути функціональною, регіональною, матричною. Кожна з них має свої переваги й недоліки. Тому сучасні системи управління базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. Кожна компанія створює систему менеджменту, яка відповідає стратегії її розвитку.

4. Контроль і звітність у міжнародному менеджменті. ТНК

Основні поняття і терміни

Англо-американська модель обліку, багатонаціональна консолідація, бюрократичний контроль, двозначність контролю, евро-пейсько-японська система обліку, компарабільність, контролінг, контроль, контроль за результатами, контроль культурний, контроль непрямий, контроль особистий, контроль прямий, міжнародні стандарти обліку, модель Лес ара-Лоранжа, національні стандарти бухгалтерського обліку, південноамериканська модель обліку, система контролю, техніка міжнародного контролю.

12.1. Особливості контролю в міжнародному середовищі

Контроль пов'язаний з плануванням і покликаний забезпечити керівництво організації своєчасною і достовірною інформацією про хід виконання стратегічних планів, їх зв'язок з місією організації для своєчасного їх корегування.

Складність реалізації функції контролю в міжнародному середовищі визначається наступними її особливостями:

o складність здійснення контролю на міжнародному рівні;

o великі відстані;

o культурні відмінності між країнами;

o різні часові пояси;

o необхідність диверсифікації методів виробництва на місцях;

o збільшення кількості неконтрольованих факторів впливу на виробництво.

Характеристики ефективної системи контролю в ТНК:

o Стандарти в МНК повинні враховувати загальнокорпоративні та місцеві цілі.

o Система контролю має бути гнучкою для відслідковування всіх невизначеностей (ризиків).

o Вона повинна надавати вчасну і точну інформацію про стан справ у корпорації.

o Забезпечення конгруентності завдань, що стоять перед корпорацією і окремими філіями (конгурентність - підтримка і виконання завдань, що передбачені стратегічними цілями корпорації та її філіями, навіть у разі протиріч з локальними завданнями).

o Наявність оперативного та зворотнього зв'язку штаб-квартири з усіма підрозділами корпорації.

У процесі побудови такої системи керівництво ТНК наштовхується на наступні проблеми:

o Відмінності в принципах підготовки та аналітичності облікових даних (різниця у стандартах бухгалтерського обліку і звітностi

o Проблема зручності комунікацій.

o Інформативність внутрішньої звітності (часто якість фінансового контролю пов'язана з кількістю і обсягом даних. Якщо вона надто велика, що процес підготовки та деталізації внутрішньої звітності починає заважати оперативній роботі філій).

o Невідповідність цільових установок різних підрозділів компанії (різні підходи до типізації підрозділів компанії з точки зору їх відповідальності за виконання спільних планів, виділення окремих бізнес-одиниць у вигляді:

1. Кост-центру - відповідальність тільки за витрати.

2. Профіт-центру - відповідальність і за доходи, і за витрати.

3. Інвестмент-центру - доход співвідноситься з інвестованим капіталом.

12.2. Типи контролю в ТНК

Типи здійснюваного у ТНК контролю можна класифікувати за різними ознаками.

І. В залежності від спрямованості виділяють:

1. Прямий контроль, який включає:

o наради у головному офісі корпорації (рада керівників ТНК, вищий орган управління компанією);

o організація перевірок на місцях через відрядження членів ради керівників до закордонних філій ТНК;

o поточний контроль персоналу, здійснюється постійно на всіх ланках управління у різних формах;

o контроль через створення в організації стимулюючого клімату, особливої культури (сувора ієрархічна підпорядкованість, ланцюги просування рішень і зворотного зв'язку.

2. Непрямий контроль

o Щомісячна звітність, яка подається до офісу материнської країни (оперативна звітність);

o Додатки до оперативної звітності (Ф-1, Ф-2, бюджети, баланси тощо);

ІІ. В залежності від об'єкта контролю виділяють:

o ринковий контроль, тобто контроль за ринковими показниками (ринкова ціна акцій, рентабельність інвестицій, валовий прибуток, чистий прибуток, рентабельність);

o контроль за продукцією (випуском) - (визначаються завдання дочірніх підприємств, функціональних відділів, окремих працівників - кожна група контролюється відповідно до власних (визначених) показників;

o бюрократичний контроль - через створення широкої системи правил і процедур.

o корпоративна культура, особливий психологічний клімат в організації без зовнішніх проявів, але за його допомоги приводять в дію офіційно затверджені (бюрократичні) механізми контролю.

Фірма "Інтернешнл Телефон енд Телеграф" ("Ай Ті Ті"), наприклад, щомісяця проводить наради менеджерів всіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації в Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. На них обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом, у яких відображені детальні відомості про обсяг продаж, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т.ін. Крім того, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні та очікувані проблеми, що виникають під час господарської діяльності. Більше того, вони повинні пояснити, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішувати.

Вплив національних культур на організацію

Існують проблеми в організації через культурні відмінності

Проблеми виникають, але вони сприяють розвитку конкурентних переваг

Практично не впливають

Проблеми виникають, але вони сприяють розвитку конкурентних переваг

Особливості контролю в різних міжнародних корпораціях

Корпорації США:

o Наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень.

o Контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності зі стандартами компанії.

o Централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів.

o Істотний вплив кар'єрних аспектів на процес контролю.

Західноєвропейські МНК:

o Тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.

o Контролювання переважно поведінки та її впливу на досягнення цілей.

o Переважно децентралізований характер виробничого контролю.

o Короткі вертикальні відстані у каналах звітності. Японські МНК:

o Менша, ніж в США, участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю.

o Наявність довгострокових планів і бюджетів приводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.