6. Стратегич. План-ние: определение направлений движения. Видение, миссия, цели организации

Анализ внешней среды п/п-ия предполагает возможность приступить к определению направл-ия своего движения в виде определенных ориентиров. Всю совокупность ориентиров м. разделить на 3 основных вида:1.Идеалы – это ориентиры, которые п/п-ие не предполагает достичь в плановом периоде, но стремится приблизиться к ним. 2.Цели – это общие ориентиры фирмы, достижение которых предполагается в плановом периоде. 3.Задачи – это конкретные ориентиры, в виде кол-но или кач-но определенных показ-ей или работ. Разраб-ка стратегии п/п-ия предполагает опред-ние идеалов, целей и наиб общих задач. К идеалам п/п-ия м. отнести его видение. Видение – это представление о значении или роли п/п-ия с т.з. общественных ценностей к которым оно стремится. Пр: видение фирмы «Эпл» - произ-теля ПК: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств совершенствующих чел-во». Миссия – более конкретный ориентир, чем виде-ние, представляет собой комплексную цель из которой видно, что п/п-ие собирается делать, как делать и какого в плановом периоде. Обычно предполагается, что в описание миссии должны включаться след-ие пункты: Описание продукта (и/или услуг); Харак-тика рынка; Технология; Цели деятельности, выраженные в терминах роста, доходности; Философия (здесь выражаются основ-ые взгляды и ценностные ориентиры, служащие основой для создания системы мотивации); Внешний образ п/п-ия, подчеркивающий эк-ую и соц-ую ответственность п/д партнерами, потреб-ми и общ-ом в целом). Иногда миссия выраж-ся одним очень коротким предложением. Пр: у фир-мы Пепси-Кола миссия звучит так: «Превзойти Ко-ку». Цели, в отличие от миссии выражают отд-ые конкретные ориентиры в деятельности п/п-ия. Цели п/п-ия: положение на рынке; инновации; произ-сть труда; ресурсы; доходность(прибыльность); управленческий аспект (намечаются меры, направленные на повышение кач-ва управления: повышение квалиф-ции менеджеров, применение новых методов орган-ции управления); персонал (здесь намеч-ся цели, направленные на повышение мотивации к труду у работников п/п-ия); соц-ая ответственность (понимается как обязанность бизнеса, способствует благосостоянию общ-ва ч/з обеспечение его кач-ами товарами и услугами, формирование благоприятной эко-логической среды).

7. Стратегический анализ на предприятии

На этом этапе оценивается возможность достижения намеченных ориентиров, и определяются наиболее подходящие способы достижения этих ориентиров. При этом осущ-ется: 1.Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей обусловленных существующим состоянием среды, анализ разрывов м/д ними. 2.Анализ возможных вариантов будущего п/п-ия, определение стратегических альтернатив. Как для оценки возможных вариантов устранения разрывов, так и для опред-ия стратегических альтернатив (вариантов стратег-го плана) использ-ся различные, формальные модели. Одной из классических моделей стратегич. анализа явл. модель «кривая опыта», задающая связь м/у физическим объемом производства и затратами на ед. продукции. Согласно данной модели, затраты на ед. прод-ции снижаются на 20%, всякий раз при удвоении объемов про-ва. Для конкретного вида пр-ции она выглядит так:

Другая модель – «модель жизненного цикла», представляет собой кач-ное отражение связи м/у спросом на товар, или его прибыльности с одной стороны и временем произ-ва с др. Установив на какой стадии ЖЦ нах-ся тот или иной товар, м. принимать реш-ие о возможных объемах его пр-ва в будущем. Модель «Продукт-рынок» представляет собой матрицу включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими и совершенно новые.

Продукт рынок	Сущ-щий	Новый, но связан-ый с сущ-щим	Совершенно новый
Сущ-щий	Н изкий риск		Высокий риск
Новый, но связ-ый с сущ-им
Соверш-но новый	Высокий риск		Очень высокий риск

Модель пок-ет уровень риска и вероятность успеха при различных сочетаниях степени новизны прод-ции и рынка. Сущ-ет целая группа моделей стратегического анализа называемых портфельными. С помощью этих моделей м. оценивать настоящие и буду-щие положения п/п-ия с т.з. привлекательности рынка и способности п/п-ия конкурировать на нем. Первоначальной классической моделью явл. матрица БКГ (бостонская консультационная группа).

Модель позволяет опр-ть перспективы пр-ва конкретного вида пр-ции (группы пр-ции) в зав-ти от соотношения возможности расширения рынка сбыта и конкурентоспособности пр-ции. «Звезда» - следует максимально расширять пр-во; «Дойная корова» - поддерживать сущ-щий объем пр-ва и конкурентоспособности пр-ции; «Знак вопроса» - попытаться повысить конкурент-ть пр-ции и перевести ее в положение «Звезда»; «Собака» - прекратить пр-во. Важной составной частью стратегического анализа явл. конкурентный анализ. Пять сил конкуренции по М. Полтеру. Доля рынка, уровень Пр п/п-ия определяются тем, насколько эффективно п/п-ие противодействует следующим конкурентным силам:

1.Проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим новые товары. 2.Угрозе со стороны товаров заменителей. 3.Предприятиям конкурентам, уже закрепившемся на отраслевом рынке. 4. Воздействие продавцов. 5.Воздействие покупателей.