Горизонтальні комунікації

Крім до обміну інформацією по низхідній чи висхідній організації мають потребу в горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації завдань і дій. Оскільки організація – це система взаємопов`язаних елементів, керівництво повинно домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямку.

Приміром, у компаніях наукомістких галузей ключові керівники середньої ланки з виробничих, маркетингових і проектно-дослідницьких відділів зустрічаються для координації дій по оновленню продукції. На основі базової технології компанії мають змогу випускати різноманітні продукти, тому надзвичайно важливо через проектно-дослідницькийкий відділ отримувати інформацію про те, чого хоче ринок. Це дозволить організації зберегти близькість до споживача й продовжувати ефективно задовольняти його потреби.

Неформальні комунікації (чутки)

У попередній темі ми з'ясували, що організації складаються з формальних і неформальних компонентів. Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом поширення чуток. Нині загальноприйнято кваліфікувати неточні повідомлення й відомості (що пройшли по системі таємного повідомлення), як «чутки».

Оскільки по каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналах формального повідомлення, керівники використовують перші для запланованого витоку й поширення певної інформації або повідомлень типу «тільки між нами».

От деякі різновиди інформації, що передається по каналах поширення чуток в організації:

- майбутні скорочення виробничих робітників;

- нові заходи для покарань за запізнення;

- зміни в структурі організації;

- майбутні переміщення й підвищення;

- докладний переказ суперечки двох керівників на останній нараді по збуту;

- хто кому призначає побачення після роботи.

Зараз я вам наведу приклад, у якому показане, як можна використовувати чутки (приклад 1).

Приклад 1. “Як використовувати чутки”

Як тільки я виявив канали поширення чуток у конторі, я швидко зрозумів, як їх використовувати.

Я періодично організовував витік інформації й дізнавався про реакцію на неї по каналах зворотнього зв'язку в цій системі, перед тим, як приймати рішення чи змінювати щось у своїх діях. Так я з`ясовував можливу реакцію людей. Якщо вона виявлялася сприятливою, я виконував намічене, якщо ні – заново обмірковував план дій. Я, бувало, вичікував з нововведеннями, даючи новинам хід ще на одній хвилі чуток, або ж діяв за колишнім планом, але більш обережно.

Приблизно раз на тиждень я запитував свого секретаря: «Є щось новеньке, Саманта?». Знаючи, що мене не цікавлять особисті справи співробітників, а потрібні тільки відомості, що відносяться до справ, Саманта не один раз видавала цікаві й важливі для мене новини. Якось одного разу вона попередила мене, що на наступній нараді один з керуючих збирається запропонувати реорганізацію, в результаті якої мій відділ перейде в його підпорядкування. Він був із породи «творців імперій», а я мав стати однією з його жертв.

Вчасно одежати попередження, значить вчасно озброїтися для відсічі, тому я спокійно спланував свою контрстратегию. Я звернувся до «творця імперій» з пропозицією передати його відділ у моє підпорядкування. Він так мучався, пояснюючи, чому цього не можна робити, що навіть не дійшов до питання щодо мого відділу. Потім я попросив Саманту повідомити по каналах поширення чуток, що, якщо цей керівник відчепиться від мого відділу, я зроблю те ж саме стосовно нього. Ми з ним жодного разу не розмовляли віч-на-віч і вголос не визнавали існування конфлікту. Однак по каналах поширення чуток до мене прийшла відповідь: «Мир», і наші відносини залишалися мирними, поки він і я працювали в цій організації.