Кейс №2. Бюджетирование

Бюджет представляет собой не просто привычную многим экономистам смету доходов и расходов, но в большей степени это интеллектуальный продукт команды финансовых менеджеров, отражающий их прогнозные ожидания относительно финансовых ситуаций в будущем. Бюджетирование тем самым представляется как современный процесс финансового проектирования экономической системы, постановки мыслительного эксперимента по согласованному управлению денежными потоками в тесной взаимосвязи с миссией и функциями того или иного предприятия или организации.

На макро- и микроуровне управления, на уровне государства, на уровне конкретной фирмы бюджетирование базируется, в сущности, на одних и тех же принципах. К ним можно отнести принципы целесогласования, приоритетности, причинности и ответственности, стратегичности и принцип достижимости бюджетов.

Так, принцип целесогласования предполагает активные коммуникации в любой экономической системе как «сверху вниз», так и «снизу вверх» по иерархической структуре бытия. Другими словами, директор фирмы, например, не может сегодня обходиться без информации и бюджетов, которые ведут его исполнители, причем на самых «низших» управленческих местах. А нижний уровень управленцев не может без общего стратегического взгляда директора.

Принцип приоритетности обязует использовать дефицитные ресурсы, прежде всего в приоритетных, наиболее выгодных для экономической системы, направлениях, будь то государство, регион или фирма.

Принцип причинности в бюджетировании предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние. На внутрифирменном уровне данный принцип порождает выявление и отделение своеобразных «центров ответственности» (или центров прибылей, центров затрат, центров доходов и т.д.). Например, служба снабжения фирмы может быть отнесена к центру затрат. Она управляет закупками материальных ресурсов в рамках выделенного лимита денежных средств. А служба реализации, занимающаяся продажами, является центром доходов, потому что ее основная функция — максимизировать продажи. И здесь же ее сфера ответственности.

Принцип стратегичности, предполагает приоритетность глобальных, долгосрочных целей той или иной экономической системы при реализации технологии бюджетирования. Известный аналитик Г. Гербер пишет: «Зрелая фирма знает, как она оказалась там, где она находится в настоящее время, и что необходимо сделать, чтобы попасть туда, куда она хочет». Другой известный американский исследователь Джей Абрахам призывал руководителей фирм: «Все время думайте о будущем! Если вы хотите, чтобы ваше дело продвигалось семимильными шагами учитывайте как непосредственные цели, так и отдаленные».

Принцип достижимости в бюджетировании о том, что необходимо на любом уровне управления ставить лишь реально достижимые цели, причем эти цели должны представлять собой определенный баланс интересов.

ЗАДАНИЕ

Цель: научиться рационально планировать финансы фирмы методом бюджетирования, и увеличивать дисконтированный денежный поток через использование механизма изменения параметров обязательств (консолидация платежей, изменение сроков, объемов платежей и т.п.)

Результат: составление кассового бюджета, анализ дисконтированного денежного потока.

1. Прибыль или убыток:

ФР = Д - Р,

где Д — доходы и поступления фирмы за определенный период времени, выраженные в денежных единицах (д.е.), в том числе:

Дт. — текущие доходы;

Дн. — непредвиденные поступления;

Р — расходы и отчисления средств, д.е.

2. Рост или снижение объема продаж: = О к.п. — О н.г.

3. Накопление задуманного объема резервов для закупок нового оборудования (для запуска новой технологической линии, для капитального ремонта и т.п. целей): S.

Задание:

Необходимо получить максимальный финансовый результат номинальный и с учетом дисконтирования по итогам отчетного периода, при этом сохранить уровень продаж и увеличить его, а также сделать необходимые накопления. Условно период расчетов принимается равным шести месяцам.

Фирма имеет следующую информацию о возможных объемах реализации своей продукции (табл. 3).

Таблица 3

Объем продаж компании

Показатель	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
Объем продаж, тыс. д.е.	400	450	500	550	600	650	700

Из указанных выше объемов реализации 30% оплачиваются сразу, 60% переходят на следующий месяц, 10% оплачиваются через месяц после продажи.

Поставщики могут предоставлять месячную отсрочку платежа за поставляемые материалы.

Фирма планирует осуществить закупки в следующем объеме (табл. 4).

Таблица 4

План закупок компании

Показатель	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
Объем закупок, тыс. д.е.	200	250	200	200	200	250	300

Ежемесячные расходы составляют: на оплату труда — 120 д.е.; арендная плата — 25 д.е.; прочие расходы — 20 д.е.

В апреле фирма планирует приобрести оборудование стоимостью 500 д.е. Остаток средств на расчетном счете составлял на начало периода 150 д.е. Размер минимально необходимой наличности фирмой оценивается в 100 д.е.

В ходе хозяйственной жизни фирмы, с ее основными, регулярными доходами и расходами, происходят случайные события, влекущие за собой некоторые издержки фирмы или поступления средств и отражающиеся на ее хозяйственной деятельности (выбирается по вариантам).

Основной и единственной формой расчетов и отчетности, по которой определяется финансовый результат, является таблица 5. Отклонения от запланированного отмечаются в скобках (например, кассовый бюджет предприятия (исполнение)).

Таблица 5

Бюджет движения денежных средств

Показатель	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
Прогнозные продажи
Входящие потоки
Доходы:
полученные в данном месяце
полученные в следующем месяце
поступившие через месяц
непредвиденные
Всего доходов
Выходящие потоки:
закупки
расходы на оплату труда
арендная плата
прочие расходы
расходы на оборудование
непредвиденные расходы
Всего расходов
Чистый приток (нехватка) средств
Средства на расчетном счете на начало месяца
Средства на расчетном счете на конец месяца
Накопление (S)
Дисконтированный чистый приток (8 %)
Дисконтированный чистый приток нарастающим итогом (8 %)

Случайные события, оказывающие влияние на деятельность компании, как было сказано выше, определяются по вариантам.

Вариант 1

Таблица 6