5. Стратегія в сфері масового виробництва ( віоленти).

Крупні фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою, і, природно, їм властиві силова конкурентна й інноваційна поведінка на ринку, яке прийнято називати віолентним. Фірму, яка поводить себе таким чином, називають віолентом.

Ці фірми відрізняються значними розмірами, великою чисельністю працівників, безліччю філіалів і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здібністю до масового виробництва. їх відрізняють великі витрати на НДДКР, виробництво, маркетингові і збутові мережі. Для цього потрібні серйозні інвестиції. їх постійна проблема — завантаження потужностей.

Продукція віолентів володіє високою якістю, пов'язаною з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато хто з віолентів, будучи транснаціональними компаніями, створюють олігопольний ринок.

Крупні організації постійно піддаються критиці за консерватизм, бюрократизацію, марнотратство, некерованість. Проте при всіх своїх недоліках вони є стрижнем будь-якої сучасної розвинутої економіки. Від загальної кількості фірм США, Західної Європи, Японії вони складають не більше 1-2%, але вони ж створюють від 1/3 до 1/2 валового національного продукту і випускають більшу частину всієї промислової продукції.

Разом із слабкими сторонами віоленти, поза сумнівом, володіють багатьма перевагами.

Сфера науково-технічної діяльності віолентів, як і державних компаній, - передбачений, поточний, програмно-цільовий науково-технічний прогрес (ризиковані прориви в невідоме -— шанс експлерентів). В основному віоленти беруть участь в проведенні планових пошукових і прикладних НДДКР (іноді і фундаментальних, особливо у фармацевтичній промисловості), в створенні нових моделей і модернізації (поліпшенні) техніки. Це інноваційні продуктові стратегії.

Для крупних фірм життєво важливе значення має постійне скорочення витрат. Інноваційне рішення цієї проблеми полягає в переході на нові ресурсозберігаючі технології, які вони створюють самі або, що трапляється частіше, переймають у розробників і перших інноваторів.

Не відмовляються віоленти підключитися і до виробництва нових продуктів на етапі дозрівання їх масового ринку.

Нові крупні фірми частіше за все з'являються в нових галузях або підгалузях, а в міжнародному масштабі —- в країнах, яких називають „економічними драконами” (Тайвань, Південна Корея), тобто в тих, які динамічно розвиваються. Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій.

Україна та інші країни колишнього СРСР відомі в світі як постачальники всіляких нових ідей і винаходів. Але також відомі тим, що через відсутність своєчасних інвестицій дуже рідко доводять ці ідеї до крупного виробництва. Перший паровоз так і залишився забавою, винахід радіо — пріоритет за А.Поповим, а у всьому світі воно вважається дітищем фабриканта Р. Марконі; «суха технологія» виробництва цементу, безперервний розлив сталі, телевізор, радар і т.д.

Сфери діяльності віолентів нічим не обмежені. Вони можуть зустрічатися у всіх галузях: машинобудуванні, електроніці, фармацевтиці, обслуговуванні і т.д. Чітко їх типи можна виділити лише за етапами еволюційного розвитку віолентів залежно від динаміки розвитку (Додаток Б.2):

1. «гордий лев» — тип віолеитів, для яких характерний найдинамічніший темп розвитку. Цю групу можна поділити на підгрупи: «лідерів», «віце-лідерів» і інших (Додаток Б.З);

2. «могутній слон» — тип з менш динамічним розвитком, розширеною диверсифікацією компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

3. «неповороткий бегемот» — тип віолентів, що втратили динаміку розвитку, надмірно захопилися широкою диверсифікацією і розпилили сили.

Віоленти набувають рис «гордих левів» — фірм з чітким виробничим профілем і малою диверсифікованістю (не проникає в суміжні галузі і підгалузі). Проте у випуску «свого масового товару» «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливості їх позицій на ринку: технічні або організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Наприклад, концерн Philips очолював виробництво ламп, Toyota — компактних автомобілів, СП «Хрунічев—Локхід» — ракетоносіїв для важких комерційних супутників.

Сила «левів» — концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів; великі витрати на НДДКР і створення найпотужніших науково-дослідних структур, які як ядро організації не зникають ні за яких обставин.

«Гордий лев» запускає украй вигідний для нього механізм самоприскорюючого зростання. Він починається з масованого вторгнення на ринок з новим якісним продуктом за доступними цінами. Так відбулося, наприклад, з програмою Windows корпорації Microsoft, найпоширенішою операційною системою для персональних комп'ютерів. Незабаром з'явилися перші мільйони користувачів.

Далі для вже відомої операційної системи стало вигідно писати конкретні додатки, чим одразу ж зайнялися програмісти тисяч фірм. Це стало для споживачів додатковим аргументом на користь придбання програми Windows, через яку вони отримали доступ до маси сумісних з нею інших програм.

Обсяг продажів зріс, число користувачів збільшилося, витрати на одну копію скоротилися, ціна знизилася, що знов підігріло інтерес фірм програмістів, і т.д. З кожним витком самоприскорюючого зростання фірма-«лев» все далі відривається від конкурентів. Динамічні «леви» найбільш агресивні в конкуренції у верхньому ешелоні «піраміди» корпорацій.

Потенціал зростання того сегменту ринку, в якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно вичерпується. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить в позицію «могутнього слона», коли фірма-віолент втрачає динамізм, але набуває підвищеної стабільності. В цьому стані вона може існувати ряд десятиріч. Стійкість забезпечується в основному трьома чинниками: великими розмірами; диверсифікацією; наявністю широкої міжнародної мережі філіалів.

«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика «спритного другого». Бути весь час першим у випуску новинок при жорсткій конкуренції неможливо. Ризик першопрохідця великий, а крупне виробництво ризикувати не може.

Часто «слони» уникають ролі першого при появі нового товару на ринку, але вони поряд, на других ролях. Провідні корпорації починають діяти лише тоді, коли успіх новинки помітний. Вони відтісняють компанію-новатора і виходять на перший план. Суть тактики «спритного другого» в тому, що фірмі не обов'язково бути першою, щоб отримати від нововведення найбільшу вигоду. Відкриття, винахід мають в основному науково-технічне значення. Комерційно вигідним воно стає лише при масовому

тиражуванні і застосуванні в різних сферах, тобто при глибокій дифузії. Якраз тут виявляються переваги віолента-«слона». Завдяки широко диверсифікованому і масовому виробництву саме «слон» отримує найбільшу користь із застосування новинки в різних сферах.

Для реалізації вказаного підходу віолент-«слон» створює у себе спеціальні структурні ланки стратегічної розвідки, яка стежить за просуванням і комерціалізацією чужих винаходів, що забезпечує швидке створення аналогів, які по можливості перевершують оригінал. Загальна мета методу слідування за лідером — зниження ризику інноваційної діяльності і зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Ситуація «лева» — швидко розвивається весь бізнес. Ситуація «слона» — вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають. З часом динамізм «слона» падає. Падає його творча здатність. «Могутній слон» перетворюється на «неповороткого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність добиватися відповідного прибутку і навіть стає збитковою. Причини: стратегічні помилки, пов'язані з дуже широкою диверсифікацією і відповідною розпиленістю сил; загальний упадок галузі, омертвіння капіталу, відсутність перспективи виробництва.