Степень удовлетворенности покупателя можно контролировать при
помощи следующего набора методов:
Система жалоб и предложений. Организация, ориентированная на потребителя, упрощает порядок подачи жалоб и предложений. Некоторые компании устанавливают «горячие линии» с бесплатными телефонными номерами, что упрощает процедуру обращения потребителя за справкой, внесения предложений или подачи жалоб. Такие информационные потоки приносят компаниям большое количество новых идей и позволяют оперативно решать возникающие проблемы.
Опросы о степени удовлетворённости потребителя. Исследования показывают, что хотя потребители остаются разочарованными в 25 % случаев совершения ими покупок, менее 5 % неудовлетворенных покупателей обращаются с жалобами. Большинство из них без лишних слов ограничивают объем покупок либо обращаются к другому производителю. Поэтому данные о полученных компанией жалобах не пригодны для измерения степени удовлетворения потребителя. Обычно дорожащие репутацией компании получают данные о непосредственном удовлетворении потребителей из периодических опросов. Они организуют рассылку анкет с вопросами или устраивают репрезентативный телефонный опрос покупателей, выясняя, удовлетворены ли они полностью, просто удовлетворены, безразличны, частично не удовлетворены или полностью не удовлетворены различными аспектами деятельности компании. Не лишней окажется и оценка покупателями компаний-конкурентов.
Покупатели-невидимки (псевдопокупатели). Неплохо задать и дополнительные вопросы для оценки намерений потребителей осуществить повторную покупку; как правило, этот показатель коррелируется с данными о степени удовлетворения покупателей. Полезно оценить и намерение или желание заказчика рекомендовать компанию и ее торговую марку своим знакомым и коллегам.
Компания имеет возможность нанять специальный штат людей, которые, выступая в роли потребителей, будут информировать ее о сильных и слабых сторонах продукции компании и ее конкурентов. Подобные покупатели-невидимки кроме всего прочего могут оценивать деятельность сотрудников отделов продаж компании. Так, квазипосетитель ресторана специально выражает негодование поданными ему блюдами, чтобы оценить реакцию его служащих на полученную претензию. Компаниям необходимо не только сотрудничать с покупателями-актерами, но ее менеджеры обязаны время от времени сами покидать офисы и непосредственно оценивать отношение и собственных сотрудников, и конкурентов к потребителям.
Анализ причин сокращения клиентов. Компания должна непременно анализировать причины, вынудившие потребителя сократить закупки ее продукции или обратиться к конкурентам.
Модель высокорезультативного бизнеса Arthur d. Little .
Некоторые компании успешно преодолевают все эти трудности, им удается не только полностью удовлетворить нужды потребителей, но и добиться высокой потребительской ценности своей продукции. Такие организации мы будем называть высокорезультативными. В консультационной компании Arthur D. Little были разработаны модельные характеристики высокорезультативного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию.
Заинтересованные группы. Первый шаг на пути к высокорезультативному бизнесу — определение круга заинтересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как правило, большинство предприятий ориентируются на интересы акционеров. Однако современные компании начинают осознавать, что игнорирование менеджментом интересов других заинтересованных групп (клиентов, служащих, поставщиков, дистрибьюторов) чревато сокращением дивидендов акционеров.
Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных ожиданий каждой заинтересованной группы.
Процессы.
Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением взаимосвязанными рабочими процессами. Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, концентрируя основное внимание на управлении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходе реинжиниринга (Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер) рабочих потоков создаются межфункциональные команды, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс.
Высокорезультативные компании в отличие от своих менее удачливых соперников делают акцент на определенной совокупности умений. Они отдают должное межфункциональным связям, в то время как другие компании просто гордятся силой функциональных групп. Первые говорят: «У нас работают лучшие в мире менеджеры», а вторые отвечают: «А у нас — лучшие организаторы межфункциональных связей».
Ресурсы.
Бизнес-процессы есть производительное потребление ресурсов — рабочей силы, материалов, оборудования, информации, энергии и т. д. Компания может использовать как собственные, так и заемные ресурсы. Как правило, фирмы оперируют преимущественно собственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, наименее существенных для их деятельности, особенно если имеют возможность получить более качественное сырье по относительно низким ценам. Обычно эти внешние ресурсы включают в себя услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д. Аутсорсинг (Outsourcing) - это передача сторонней организации определенных бизнес функций, не являющихся частью основной деятельности компании, но необходимых для функционирования бизнеса этой компании.
Существует три преимущества внедрения аутсорсинга:
- Кардинальная реогранизация. Аутсорсинг не только тактическое, но и стратегическое оружие. Модель аутсорсинга для стимуляции дальнейших масштабных структурных изменени, стала ключом к созданию дополнительной прибавочной стоимости без необходимости изменения корпоративных целей.
- Рост через установление партнерских отношений. Один из главных аспектов аутсорсинга - установление партнерских отношений, а не только обеспечение оказания услуг. Например, налаживание долгосрочных стратегических взаимоотношений с поставщиками услуг, готовых инвестировать в бизнес Заказчика и свой опыт, и имеющиеся у них ресурсы.
- Активное введение инноваций. Передав приоритетные недифференцированные процессы (независимо от того, ключевые они или, нет) и операции на внешний подряд, компания освобождает внутренние резервы. Это позволяет компании сосредоточить главные усилия на корпоративных вопросах - основном источнике конкурентных преимуществ. Таким образом, реализация модели аутсорсинга помогает компании быстро и четко перебросить свои внутренние ресурсы с ежедневных операций в область инноваций.
Организация и организационная культура. Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенными структурой, политикой и корпоративной культурой. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культура компании — чрезвычайно инертная система отношений и поэтому её необходимо формировать, начиная с момента создания компании.