Бюджеты и люди.
Понимание и оценка связи между процессами бюджетирования и поведением сотрудников помогает более полно понять происходящее. Бюджетирование можно рассматривать как поведенческий процесс.
На процесс бюджетирования влияет поведение и действия менеджеров, на которых воздействуют:
Собственная система ценностей.
Ожидаемое поведение в коллективе, формальное и неформальное одобрение.
Организационная культура и структура, с учетом которых сформировались методы работы с бюджетами.
Преобладающие схемы поведение (доверие, эффективность и т.д.), в которых действует компания и персонал.
Факторы, препятствующие участию людей в процессах бюджетирования:
Недостаток влияния.
Планирование с запасом (создание неоправданного резерва, что искажает существенным образом всю картину).
Чувство страха. Как правило, связано с культурой организации, боязнью проявить некомпетентность.
Недостаток понимания. Как правило, связано с отсутствием специальных знаний.
Ограничение инициативы.
Неясность в процессах бюджетирования, отсутствие координации.
Собственные интересы.
Неблагоприятный опыт прошлого.
Измерение результатов деятельности.
Относительные показатели – показатели, соотнесенные с другими показателями с использованием долей, процентов.
Финансовые относительные показатели.
Рис.6. Пирамида первичных и вторичных финансовых относительных показателей.
Примечание.
Операционная прибыль – прибыль до выплаты процентов и налогов.
Произведение вторичных показателей равно первичному AUR*ROS=ROCE
Модель «4Е»
результативность (effectiveness) - степень достижения цели процесса;
эффективность (efficiency) - отношение определенного показателя выходов процесса к соответствующему показателю входов, обычно выражаемая в терминах продуктивности, производительности;
экономичность (economy) - это характеристика затрат на входные ресурсы при их заданном качестве;
справедливость или этичность (equity or ethics) - степень соответствия параметров процесса принятым этическим/справедливым нормам и стандартам.
В заключение следует отметить, что знание основ бюджетирования необходимо каждому менеджеру. Тем не менее, в условиях стремительных перемен, когда ситуация меняется быстрее, чем принятые горизонты планирования, следует помнить, что зачастую в компаниях, особенно крупных, процессы формирования и утверждения бюджетов бывают настолько затянутыми, что бюджетирование становится сдерживающим фактором для развития компании.
Приложение (раздаточный материал для слушателей).
Рис.2. Консолидация планов компании (пример).
Рис.3. Последовательность и структура формирования планов.
Рис.4. Контур управления.
Рис.5. Процесс бюджетирования в торговой организации (пример).
Финансовые относительные показатели.
Рис.6. Пирамида первичных и вторичных финансовых относительных показателей.
Примечание.
Операционная прибыль – прибыль до выплаты процентов и налогов.
Произведение вторичных показателей равно первичному AUR*ROS=ROCE
Правила формулирования целей (принцип SMART - аббревиатура английских слов)
Цели должны быть:
Конкретными (Specific)
Измеримыми (Measurable)
Достижимыми (Achievable)
Насущными (Relevant)
Определенными во времени (Timed/Timed-bound)
Подготовил
Сосницкий К.М.
Селигер. Июль 2009г.
[Страница