3.6. Исследование и оптимизация распределения прав, обязанностей и ответственности в системе управления

Четкое распределение между работниками аппарата управления обязанностей и прав - важнейшая проблема управления. Правомерно утверждать, что суть организационных вопросов состоит в том, чтобы каждый, имея необходимые права и неся в их пределах всю полноту ответственности, занимался своим делом. Это правило является основой основ науки и практики управления.

Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления, которые представляют собой специфические виды работ, обеспечивающие рациональную форму разделения труда работников сферы управления. Деятельность по управлению состоит из совокупности взаимосвязанных отдельных функций управления, сложившихся в результате разделения труда специалистов.

Функции управления в каждом конкретном производстве отличаются своим содержанием, что делает их мало сопоставимыми как по количеству, так и по содержанию труда, необходимого для их реализации. В зависимости от сложности и объема работ каждую из функций могут выполнять один или несколько органов управления и исполнителей на предприятии. При этом она может быть разбита на ряд подфункций, и, кроме того, процесс выполнения функций разбивается на ряд операций.

Функциональная матрица распределения обязанностей, прав

Перечень задач, решаемых в сфере управления	Кт	Должностные лица и структурные
		Ген. дирек-тор	Гл. инженер	Зам. директора по экономике и маркетингу	Зам. директора по снабжению	Гл. бухгалтер	Юрисконсульт
1. Разработка перспективного плана	0,10	Р У	Р К	П С О	П С О
2. Разработка текущих планов	0,05		Р У С	С Р	И
3. Разработка инвестиционных проектов	0,14	Р У		С Р О К	С		С К
4. Организация договорной работы	0,15	Р У	Р	Р С	О	Р У	С К
5. Организация бухгалтерского учета	0,11	У				Р У О К	С К
6. Нормирование трудовых затрат, производственных мощностей, запасов	0,12	У	С Р	С О			С К
7. Организация и управление производственными процессами	0,07		Р У
8. Контроль за использованием ресурсов и финансовой дисциплиной	0,08			К	И К	Р О	С
9. Анализ финансово хозяйственной деятельности	0,05	Р У	Р К	П Р О		И
10. Управление качеством продукции	0,13		О				С
Сз		0,12	0,17	0,25	0,12	0,15	0,10

Таблица 3.8

и ответственности в аппарате управления

подразделения аппарата управления											Ст
Отдел кадров	Торгово-коммерческий отдел	Отдел цено-обра-зова-ния и организации труда	Отдел снабжения	Бухгал-терия	Отдел гл. механика	Отдел гл. энергетика	Ла-боратория	Ин-женер по ТБ и охране труда	Начальник производства	Начальники цехов
С	О И	О И	О И		И	И			П С О		0,35
С	П	П О И	И	И	И	И		С И	С Р К		0,14
	П И	С			С	С					0,22
	П О И		И		И	И			С		0,38
	С И	П С И		С И							0,18
	О	П О И					И	П И	С	С	0,26
С		П О			П И	П И		С И	П О И К	О И	0,19
		П С И	И	О И	И К	И К			К	К	0,23
С		С О И		И							0,30
	П Р И К	С	С	С	И	И	П О		С И	С И	0,10
0,02	0,33	0,27	0,10	0,08	0,14	0,14	0,07	0,07	0,14	0,05

Для руководителей предприятия важно обеспечить такое разделение труда по управлению, чтобы все функции выполнялись наиболее скоординированно и взаимосвязанно, что позволит организовать наиболее рациональное сочетание и сопряжение отдельных функций управления на различных участках системы управления. Кроме того, более четко определяются права и обязанности работников аппарата управления. В результате получится рациональная структура управления. Возможны такие случаи, когда первоначальное распределение обязанностей и прав перестает оправдывать себя и, если это вовремя не поправить, могут возникнуть конфликтные ситуации.

В качестве одного из инструментов организационного проектирования, позволяющего четко разграничить права и обязанности в аппарате управления, применяется функциональная матрица (табл. 3.8).

В строках матрицы записываются задачи, решаемые в структурных подразделениях аппарата управления; в последней строке - суммарная загруженность структурных подразделений (Сз). В столбцах матрицы записываются должностные лица и структурные подразделения, входящие в аппарат управления; в третьем столбце - коэффициент трудоемкости решения управленческих задач (Кт); в последнем столбце - суммарная трудоемкость решения управленческих задач (Ст).

Условные обозначения, которыми заполняется матрица, представляют собой определенные операции, необходимые для решения задач управления: П - подготовка (планирование) вопроса; С - согласование, визирование; Р - решение; У - утверждение; О - организация; И - исполнение; К - контроль.

Распределение и учет работы аппарата управления занимают важное место в системе управления предприятием. В данном случае можно произвести оптимизацию функциональной матрицы. Для этого прежде всего требуется определить веса операций. Чтобы определить значимость символов-операций, используется матрица предпочтений (матрица парных сравнений)(табл. 3.9). При помощи этой матрицы определяются сравнительные (весовые) оценки символов.

Таблица 3.9

Матрица предпочтений (парных сравнений) символов-операций

	П	С	Р	У	О	И	К		VКi
П	1	2	1	2	0	1	1	8	0,163
С	0	1	0	1	0	0	0	2	0,041
Р	1	2	1	2	1	1	2	10	0,204
У	0	1	0	1	0	0	0	2	0,041
О	2	2	1	2	1	1	2	11	0,224
И	1	2	1	2	1	1	1	9	0,184
К	1	2	0	2	0	1	1	7	0,143

В приведенной матрице символы сравниваются друг с другом. При этом используются следующие обозначения: более предпочтительному символу присваивается значение "2", менее предпочтительному - "0"; если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается значение "1". Особенность данной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения одного из символов в сравнении со всеми остальными. Следовательно, суммируя значения предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа-операции функциональной матрицы. Далее рассчитывается относительная значимость каждого символа с учетом того, что сумма построчных сумм приравнивается к единице.

Определение коэффициента трудоемкости решения управленческих задач производится также с применением матрицы предпочтений (табл. 3.10).

Полученные коэффициенты заносятся в третий столбец функциональной матрицы (см. табл. 3.8).

Имея рассчитанные веса операций и коэффициенты трудоемкости решения задач, возможно:

- во-первых, определить трудоемкость решения каждой задачи

где К_Тⁱ - коэффициент трудоемкости решения i-ой задачи;

V_0i^j - сумма весов операций j-го структурного подразделения или должностного лица при выполнении i-ой задачи;

j  {1,2... j} - перечень должностных лиц и структурных подразделений;

- во-вторых, определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений

где i  {1,2... i} - перечень управленческих задач, решаемых в аппарате управления.

Таблица 3.10

Матрица предпочтений (парных сравнений) задач управления

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10		т
1	1	2	1	0	1	1	2	1	1	0	10	0,10
2	0	1	0	0	0	0	1	1	1	1	5	0,05
3	1	2	1	1	1	1	2	2	2	1	14	0,14
4	2	2	1	1	1	1	2	2	2	1	15	0,15
5	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1	11	0,11
6	1	2	1	1	1	1	1	1	2	1	12	0,12
7	0	1	0	0	1	1	1	1	1	1	7	0,07
8	1	1	0	0	1	1	1	1	2	0	8	0,08
9	1	1	0	0	1	0	1	0	1	0	5	0,05
10	2	1	1	1	1	1	1	2	2	1	13	0,13

Определяя трудоемкости решения управленческих задач, можно ранжировать все задачи по степени трудности их исполнения. Определяя загруженность должностных лиц и структурных подразделений аппарата управления, можно выделить наиболее загруженные отделы и произвести оптимизацию функциональной структуры, учитывая при этом, например, фонд заработной платы структурных подразделений (ФПЗ_j). Для этого необходимо определить величину З_j = С_З^j / ФПЗ_j, которая представляет собой норму загруженности должностного лица или отдела. Чтобы уравнять нормы загруженности, требуется либо изменить фонды заработной платы структурных подразделений, либо передать некоторые операции наиболее загруженных отделов в менее загруженные.

Следующий этап организационного проектирования – распределение ответственности между всеми уровнями руководства. На основе использования метода сетевого планирования и управления (СПУ) и, в частности, его математического аппарата перераспределения можно распределить ответственность в аппарате управления любого предприятия или организации, где производственный (или иной) процесс может быть представлен в виде сетевой модели (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Сетевой график производственного процесса

Для этих целей определяют "коэффициент ответственности"

где R – полный резерв времени данной работы;

t_кр – общая продолжительность критического пути, т.е. пути, имеющего наибольшую продолжительность от исходного до завершающего события на графике;

t_кр(с) – суммарная продолжительность работ критического пути, совпадающая с продолжительностью работ максимального пути (в его состав входит работа, для которой определяется коэффициент ответственности).

Стрелки на сетевом графике (см. рис. 3.10) обозначают процесс труда, цифры над стрелками – продолжительность каждой работы; кружками обозначаются события, т.е. результаты труда, внутри кружка указан номер события.

Для работ графика коэффициент ответственности составит:

К_1-2 = 1 – (1/[24 - 18]) = 0,8; К_2-3 = 1 – (1/[24 - 18]) = 0,8; К_2-4 = = 1 – (7/[24 - 10]) = 0,5.

Для работ критического пути (2-3; 3-4; 4-5) этот коэффициент равен единице.

Для распределения ответственности по уровням руководства устанавливается определенная величина коэффициента ответственности по каждому из них, например как показано в таблице 3.11.

Таблице 3.11

Интервальные значения коэффициента ответственности по уровням руководства

Должность	КОТ
1.Управляющий	1,0
2.Главный инженер	0,8 – 0,99
3.Начальник производственного отдела	0,5 – 0,79
4.Начальник планового отдела	До 0,5

Все оперативные сообщения о ходе выполнения работ (с учетом принципа отклонения) будут поступать на соответствующий уровень руководства Так, по графику (см. рис. 3.10) информация о работе 2-4 должна поступать к начальнику производственного отдела. Но если последний не примет своевременных мер, то коэффициент напряженности будет увеличиваться (так как уменьшается R) и эта информация поступит уже на следующий верхний уровень руководства, т.е. к главному инженеру. Однако в представленной информации наряду с новым коэффициентом напряженности будет указан и первоначальный, что продемонстрирует бездеятельность начальника производственного отдела.

Использование указанного математического аппарата, а также анализ функциональной матрицы позволяют уточнить действующую структуру управления, т.е. создать более рациональную структуру.