3.5. Диагностика состояния предприятия как этап системного анализа

Диагностический анализ на предприятии - это процесс, включающий в себя выявление общих тенденций и факторов развития производства, а затем - выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Опыт отечественной и зарубежной диагностики предприятия позволяет выделить в ней следующие направления: организационная структура, информационные потоки в системе управления, организация и технология производства, эффективность использования трудовых ресурсов, финансовое состояние и пр.

Диагностирование является одним из этапов системного анализа - методологического подхода к целенаправленному решению проблем предприятий. Системный анализ - это процесс, обеспечивающий максимальную типизацию технологии решения задач управления. Его основной целью является повышение эффективности функционирования объекта на основе применения трех взаимосвязанных процедур: измерения, оценки и принятия решений для всех операций процесса управления.

В полном виде последовательность процесса системного анализа проблем предприятия включает в себя ряд этапов, содержание которых сводится к следующему.

Формулировка проблемы

Цели, задачи и проблемы деятельности предприятия являются основополагающими понятиями любого системного исследования. Цель - это ожидаемый результат общественно необходимых и направленных действий, выраженный комплексом технико-экономических параметров. Понятие цели занимает центральное место в целевом подходе к управлению. В основе целей, выдвигаемых человеком, лежат потребности. Поэтому цель проявляется как осознанная потребность. Цели функционирования и развития предприятия достигаются в процессе решения задач. Отличительной чертой большинства задач, стоящих перед предприятием, является их программная предопределенность. Таким образом, задача - это разновидность вопроса, имеющего конкретно поставленную цель и реальный путь (или несколько путей) ее достижения. Целевая задача формулируется до начала исследования. Если у руководителей предприятия нет опыта и(или) средств решения целевой задачи или ее не удается решить традиционными методами, которыми они владеют, задача переводится в ранг проблемы, то есть разновидности вопроса, имеющего конкретно поставленную цель, пути достижения которой в момент ее постановки нельзя определить достаточно строго. Наличие проблемы указывает на необходимость изменения существующей структуры системы.

Структуризация исследования (построение "типового" дерева целей)

Для решения сформулированной проблемы, стоящей перед предприятием, необходимо комплексно исследовать многие вопросы, соприкасающиеся с проблемным. Но каждый вопрос, в свою очередь, имеет отношение к тому или иному направлению деятельности предприятия. Таким образом, на этом этапе в самом общем виде выявляется совокупность факторов, которые предположительно могут влиять на изучаемую проблему. Причем одна группа факторов будет иметь отношение к внешней среде, а другая - к компетенции руководителей изучаемого предприятия. В итоге выявляется круг вопросов, которые следует включить в исследование. При этом необходимо помнить, что большая часть факторов, влияющих на эффективность работы предприятия, во времени не меняется, хотя сила их взаимного влияния друг на друга может измениться. Именно поэтому на данном этапе можно привлекать стандартную схему исследования, задаваемую "типовым" деревом целей.

В дереве целей (направлений развития) каждая цель более высокого иерархического уровня представлена совокупностью подцелей более низкого уровня. Как показали прикладные исследования, фигуру типа "дерева" для реальных социально-экономических проблем высокой сложности построить невозможно, поэтому далее употребляется термин "граф целей".

Граф целей деятельности предприятия (рис. 3.9) разработан на основе классификации факторов роста производительности труда; большое внимание в нем уделено группе социальных факторов.

При создании графа целей его целесообразно конструировать методом редукции целевого показателя, то есть дробления "сверху вниз". Все элементы графа целей (формулируемые в директивной или рекомендательной форме) представляют собой названия подпроблем, задач или факторов, причем последние размещаются на самом нижнем уровне. Появление подпроблем на промежуточных уровнях графа требует проведения дополнительных исследований, и так до тех пор, пока все элементы нижнего уровня в окончательном варианте графа целей не окажутся элементарными событиями (мероприятиями). В итоге проблема формулируется в том виде, в каком она может быть решена при наличных ресурсах в требуемые сроки.

Показатели графа целей предприятия следующие(см.рис.3.9).

1 уровень: 1. Повысить уровень рентабельности предприятия.

2 уровень: 2. Увеличить балансовую прибыль. 3. Довести стоимости основных фондов и оборотных средств до оптимальных размеров.

3 уровень: 4. Увеличить прибыль от прочей реализации. 5. Увеличить прибыль от реализации товарной продукции. 6. Увеличить внереализационные доходы. 7. Уменьшить сроки оборачиваемости оборотных средств. 8. Повысить фондоотдачу.

4 уровень: 9. Увеличить реализацию сверхнормативных и излишних материальных ценностей. 10. Улучшить работу подсобных хозяйств. 11. Увеличить объем реализованной продукции. 12. Снизить полную себестоимость товарной продукции. 13. Улучшить работу жилищных и коммунальных хозяйств. 14. Уменьшить размеры штрафов, пени и неустоек предприятия. 15. Уменьшить до оптимального уровня запасы материальных ресурсов. 16. Уменьшить размер фактического незавершенного производства. 17. Ускорить отгрузку готовой продукции. 18. Повысить экстенсивность функционирования основных фондов. 19. Повысить интенсивность функционирования работы оборудования. 20. Уменьшить потери времени из-за поломок активной части основных фондов. 21. Улучшить использование производственных площадей.

5 уровень: 22. Увеличить объем прочей реализации. 23. Увеличить объем реализации товарной продукции и услуг. 24. Снизить общезаводскую производственную себестоимость. 25. Снизить внепроизводственные расходы. 26. Уменьшить отклонение фактического расхода материального ресурса от планового. 27. Повысить периодичность потребления материального ресурса. 28. Оптимизировать величину партий поставок материального ресурса. 29. Повысить степень гарантированности складского снабжения. 30. Повысить ритмичность потребления производства материального ресурса. 31. Повысить надежность поставок материального ресурса. 32. Уменьшить сроки транспортировки на предприятие материального ресурса. 33. Уменьшить величину отклонения от норматива незавершенного производства. 34. Сократить длительность производственного цикла. 35. Уменьшить время межцехового пролеживания готовой продукции. 36. Применять при необходимости штрафные санкции к транспортным организациям. 37. Механизировать процессы упаковки и отгрузки готовой продукции. 38. Уменьшить интервал времени между поступлением и вводом в действие нового оборудования. 39. Повысить коэффициент сменности. 40. Повысить удельный вес более производительного оборудования. 41. Повысить мощность ответственных узлов оборудования. 42. Повысить квалификацию и сознательное отношение работников, эксплуатирующих основные фонды. 43. Повысить качество и надежность работы основных фондов. 44. Внедрить систему планово-предупредительных ремонтов.

6 уровень: 45. Увеличить объем реализации услуг. 46. Уменьшить период реализации продукции. 47. Увеличить объем реализации продукции (в плановом периоде). 48. Снизить общезаводские расходы. 49. Снизить цеховую себестоимость. 50. Снизить затраты на сбыт продукции. 51. Снизить прочие внепроизводственные расходы.

7 уровень: 52. Повысить качество расчетов с потребителями. 53. Увеличить объем выпущенной и отгруженной продукции (в плановом периоде).

8 уровень: 54. Повысить ритмичность отгрузки продукции. 55. Повысить производительность труда работающих на предприятии.

9 уровень: 56. Повысить технический уровень производства. 57. Повысить уровень организации производства и труда. 58. Оптимизировать структуру производимой продукции. 59. Мобилизовать социальные факторы.

10 уровень: 60. Повысить уровень механизации и автоматизации производственных процессов, внедрить передовую технологию. 61. Модернизировать установленное ранее оборудование. 62. Повысить технологичность выпускаемой продукции. 63. Улучшить использование сырья, материалов, топлива и энергии. 64. Использовать более эффективные виды сырья, материалов, энергии. 65. Обеспечить производственный процесс работниками необходимых профессий и квалификаций и в необходимом количестве. 66. Сократить потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные). 67. Повысить уровень специализации производства. 68. Сократить потери от брака и увеличить выпуск годной продукции. 69. Совершенствовать научную организацию и формы разделения труда. 70. Уменьшить численность рабочих, не выполняющих нормы выработки. 71. Повысить ритмичность производства. 72. Оптимизировать удельные веса отдельных видов продукции предприятия, приведя их одновременно в соответствие с потребностями национальной экономики. 73. Привести в соответствие оптимальным весам отдельных видов продукции предприятия веса покупных полуфабрикатов и кооперированных поставок. 74. Повысить технику безопасности и охрану труда работников. 75. Улучшить условия труда работников. 76. Повысить квалификацию. 77. Повысить численность работников, владеющих смежными профессиями. 78. Повысить творческую активность работников (способствовать внедрению рационализаторских предложений и авторских изобретений). 79. Повысить удовлетворенность работников трудом. 80. Улучшить психологический микроклимат в производственных коллективах. 81. Ускорить адаптацию молодых работников. 82. Повысить трудовую активность работников (организовать различные виды внутрифирменного соревнования). 83. Улучшить жилищные и бытовые условия жизни работников. 84. Улучшить медицинское обслуживание работников непосредственно на предприятии. 85. Улучшить работу транспорта при передвижении работников на предприятие и к месту проживания. 86. Привести общеобразовательный и культурный уровень работников в соответствие с уровнем производства и технологии. 87. Уменьшить случаи антиобщественных проявлений среди работников. 88. Улучшить культурно-бытовое обслуживание работников. 89. Улучшить условия отдыха работников. 90. Повысить общественную активность работников.

Составление модели объекта управления и прогнозирование его будущего состояния. Оценка риска

Прогнозно-аналитическую модель можно рассматривать как некоторую производную от метода, используемого в прогнозном процессе. Для прогнозирования состояния экономических объектов на уровне предприятия достаточно надежны модели, создаваемые методами математической статистики и регрессионно-корреляционного анализа (тренды, регрессии, производственные функции степенного вида), а также экспертные оценки. При их составлении используются отчетные и статистические данные о работе изучаемого предприятия, а также показатели работы родственных предприятий.

Разработанные модели используются при прогнозах важнейших экономических показателей работы предприятия. В настоящее время большинство социально-экономических прогнозов выполняется экстраполяционными методами; при этом желательно, чтобы интервал прогнозирования не превышал одной трети интервала, обеспечиваемого отчетными данными. Подвергаясь заслуженной критике за ограниченность своих возможностей, эти методы все же позволяют получать приемлемые результаты на период до 2-3 лет. При прогнозировании необходимо также учитывать ожидаемые качественные изменения факторов, включаемых в модель.

Важной частью прогнозных расчетов является определение вероятности их исполнения (или "риска ошибиться"). Один из возможных подходов к оценке риска на уровне предприятия заключается в представлении закономерности изменения изучаемого объекта в виде марковской случайной функции.