9.3..3 Опыт разработки стратегий в управленческой практике

1. Разработка стратегий в работах американских специалистов

Наиболее известна методика разработки стратегии предложена в популярном учебнике (178) в виде процесса стратегического планирования (Рис .3). В данной модели разработка стратегии рассматривается как стратегическое планирование деятельности персонала по достижению стратегической цели, осуществлённое на основе анализа динамики развития внешней и внутренней среды организации. Как было выявлено ранее классик американского стратегического управления И.Ансофф в разработку стратегии включает ряд внутренних и внешних её характеристик, сформулированных ранее в военной мысли. Устанавливается, что стратегия является абстракцией нормативного типа и поэтому она непосредственно не реализуется и требует конкретизации. Как абстракция она может быть средством ряда рефлексивных процедур и управленческом мышлении в целом. Необходимость ее обусловлена недостаточностью ситуационно-нормативного управления и необходимостью нормативных ориентиров. Последнее возникает как потребность в нестабильных, реформенных и т.п. условиях.

Рис 3 Процесс стратегического планирования.

Но эти характеристики даны в смысловой форме и потому стимулируют свободу ассоциаций мысли и неопределенность как содержания стратегии и стратегического мышления, так и ответственности за них. В наиболее обобщённом виде предложена модель стратегического управления современным концентологом А.Халачми.

А.Халачми считает, что:

-стратегическое управление выражается в действиях, направленных на извлечение максимальных выгод из сильных сторон организации с использованием благоприятных условий внутри нее и вне ее;

-в процессе реализации стратегического плана происходит объединение цели организации, ее политики и действия в единое целое. Этот план как выражение суммы стратегических выборов - продукт продуманного процесса принятия решений.

Технологическая польза стратегическому управленцу исходит из того, что стратегическое управление и планирование предоставляют менеджеру широкие потенциальные возможности… облегчает системное мышление, соотносящее представление о среде, о желаемом, ресурсах с планом действий. Стратегический план определяет обратную связь, предваряет контроль за сферой действий менеджеров более низкого класса, определяя важные ценности, требуемые результаты. Это способствует унификации в принятии решений различных людей и подразделений, снижает неопределенность операций. Следовательно конкретные планы, задачи опираются на стратегию как абстрактный их ориентир, в котором дано, в абстрактной, недетализированной форме все наиболее важное, связанное в целое. Поэтому при переходе на конкретные цели и задачи управленец не столь зависим от множества факторов и условий и все ответы он уже имеет, но в абстрактной форме. Этим предопределяется организованность, связанность, систематичность мышления управленца.

Стратегия становится средством контроля и коррекции действий многих управленцев нижестоящего уровня и, следовательно, коррекции всей системы работ. В мышлении всех появляется общее, стабилизирующее основание, нейтрализующее неопределенность ситуационного реагирования. Модель стратегического проектированиямодель включает 7 ступеней: исследование внутренней ситуации и внешней среды организации, сбор данных, стратегический анализ, разработка альтернатив, стратегический выбор, организационное лидерство, проверка и оценка. При прохождении первой ступени уделяется внимание определению границы внешнего окружения, в пределах которой вычисляются активные факторы и силы. Подчеркивается, что определение границы ведет к риску отсечения значимых факторов, хотя и дает возможность ограничить объем усилий. На этой ступени выявляются стратегические проблемы, фиксация которых ограничивает сбор информации, выбор и оценки.

На второй ступени дается детальный снимок реальных обстоятельств и возможных альтернативных действий через активное общение, консультирование с носителями и потребителями информации. Формулируются при этом массивы вопросов для сбора данных.

Рис9. 2 Функциональная локализация стратегического мышления

На третьей ступени критически оценивается полученная масса ответов на все вопросы об организации, ее деятельности, структуре, взаимодействии со средой в настоящее время и как должно быть в будущем, создается список преимуществ и слабых сторон организации.

На четвертой ступени осуществляется разработка альтернатив. Реализуется стремление не упустить какой-либо идеи из любого источника и подхода.

На пятой ступени проводится выбор альтернатив.

Шестая ступень характерна выработкой организационного лидерства, созданием поддержки выбранных альтернатив, преодоление сопротивления им, достигается ощущение общего направления и цели, интегрированности в единое направление.

На седьмой ступени вводятся качественные и количественные показатели исходных величин, промежуточных и конечного результата, проводится контроль за соответствием реального положения дел и намеченного. Характерно, что стратегическое планирование может идти и сверху вниз и снизу вверх. А во главе планирования должен быть реформатор, который вносит в организацию максимальный уровень лидерства и коммуникативности для обеспечения нейтрализации настроения угрозы со стороны сотрудников, сглаживания напряжений.