4.3 Стратегический анализ

Ц6ель подраздела:

• Дать представление о многофакторном системном странническом анализе внешней и внутренней среды орга­низации.

• Показать, как строится стратегическая система сценар­ного планирования для современной организации.

• Научить проводить первичный стратегический анализ для организации.

4.3.1Анализ внешней среды

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследова­ния так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 9. 1 отдельным бло­ком.

Рис. 9.1. Модель стратегического управления

При этом, по уже устоявшейся традиции исходным мето­дом стратегического исследования внешней среды являет­ся SWOT-анализ.

SWOT-анализ внешней среды может проводиться как ин­дивидуально, так и в группах. Практический опыт, осо­бенно для ситуаций первого цикла -исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT -анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному запол­нению табл. 2. 1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возмож­ности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала за­полняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Сла­бые стороны».

К особенностям целевого SWOT -анализа при исследова­нии внешней среды организации относятся следующие.

Последовательность проведения SWОГ-анализа:

■ возможности/угрозы,

■ сильные/слабые стороны

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную пос­ледовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующи­ми результатами, которые были выявлены и зафиксирова­ны на первом этапе.

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были про­читаны вслух каждым участником анализа. При этом те по­зиции, с которыми согласны все или существенное боль­шинство участников, можно выделить как уже достигну­тый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

В табл. 9.2 в качестве примера приведены результаты пер­вичного SWOT-аналнза компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным директором в тече­ние получаса.

Для практического освоения техники SWOT-анализа Вам предлагается сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2; а затем по аналогии строго в указанной последовательнос­ти заполнить все четыре квадранта табл. 9.1.

SWOT-аналпз является весьма универсальным аналитичес­ким инструментом, областями применения которого мо­гут быть: стратегический анализ; общий и целевой такти­ческий анализ; функциональный анализ (например, ана­лиз по продукту, маркетинговый анализ, финансовый ана­лиз) и т.д.

PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society— общество (социум), Т — Technology — технология.

SWOT-аналпз - первичный стратегический анализ авиационной компании в Украине. Таблица 9.1

Возможности		О	Сильные стороны		S
1	Регионы Украины, где господствуют местные авиаперевозчики		1	Географическое положение
2	Увеличение потребности в авиа перевозках в мире		2	Разветвленная инфраструктура
Угрозы		Т	Слабые стороны		W
1	Низкая покупательская способность у населения Украины		1	Отсутствие единой информационной системы
2	Рост цен на традиционных курортах		2	Старый авиапарк
3	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков		3	Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
			4	Неэффективная эксплуатация некоторых линий
↑ Внешнее окружение			↑ Организация

Из названия метода видно, что среди бесчисленного мно­жества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию РЕ SТ – анализ выделяет четыре группы. Это означает, что данным инструментом стратеги­ческого анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внеш­ней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует меха­низм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получении основных ресурсов для дея­тельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организа­ции позволяет понять, как на уровне государства форми­руются и распределяются основные экономические ресур­сы. Для большинства конкретных организаций это являет­ся важнейшим общим условием их деловой активности.

Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развитии конкретной организации имеют эко­номические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды, можно проиллюстрировать на различных примерах.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей сте­пени связана с формированием потребительских предпоч­тений населения. Этим, как правило, и определяется ее осо­бое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды пред­ставляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой органи­зацией стоит постоянная yгроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным про­дуктом.

Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позво­ляет ей вовремя перестроиться на производство и / или реа­лизацию технологически перспективного продукта; и па­раллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу бо­лее перспективных.

При освоении РЕ SТ -анализа, особенно на начальном эта­пе, рекомендуется использовать формат табл. 0.2.

РЕ SТ –анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации. Таблица 9.2

Политика		Р	Экономика		Е
1	Выборы президента		1	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, спад, стабилизация)
2	Возможные выборы ВС		2	Динамика курса гривны к доллару США
3	Отношение Вашей организации с правительством и т.п..		3	Экспортно - импортная политика по продукту Вашей организации
4	Государственное влияние в отрасли		4	Основные внешние издержки организации, в том числе:
5	Государственное регулирование		5	Затраты на энергоносители
…
	Сценарий №1: Политика			Сценарий №1: Экономика
	Сценарий №2: Политика			Сценарий №2: Экономика
Социум		S	Технология		Т
1	Изменение базовых ценностей		1	Государственная технологическая политика
2	Изменение в уровне и стиле жизни		2	Значимые тенденции в НИОКР
3	Экологический фактор		3	Новые патенты
4	Отношение к работе и отдыху		4	Новые продукты
…
	Сценарий №1: Социум			Сценарий №1: Технология
	Сценарий №21: Социум			Сценарий №2: Технология

В заключение по PEST-анализу отметим следующие две по­зиции.

1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компо­нент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и слож­ным образом взаимосвязаны. Значимое изменение лю­бой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каж­дой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее бу­дущего бизнес-успеха.

2. PEST-аналнз — это инструмент исторически сложив­шегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вто­рых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факто­ров, который непосредственно и наиболее существен­ным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Многофакторный системный анализ

Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Со­стояние такой среды постоянно меняется.

Важнейшая задача стра­тегического управления организации — обеспечение ее эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ со­ответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным на­растанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.

Анализ дальней внешней среды. При проведении системно­го стратегического анализа внешней среды организации це­лесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние сре­ды.

Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специ­фического значения именно для данной конкретной орга­низации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду на­зывают также общей внешней средой организации.

PEST-апализ — это конкретный инструмент стратегичес­кого анализа именно дальней внешней среды организации.

Отдельные факторы внешней среды на разные организа­ции оказывают разное воздействие. При этом считается об­щепризнанным, что крупные организации от дальней внеш­ней среды зависят больше, чем мелкие.

Серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной сре­ды и соответствующий специфический многофакторный систем­ный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень:

1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;

2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Составление указанных перечней, мониторинг соответству­ющей информации, системный анализ всех факторов и тен­денций, разработка на основе анализа проектов адекват­ных стратегических решений и, наконец, превращение са-мих решений в конкретные позиции «живой стратегии орга­низации» — все это содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из рабочих ее наи­менований — подсистема стратегического анализа дальней внешней среды организации.

В разных организациях возможны различные варианты по­строения указанной подсистемы. Лучший вариант — это ког­да мониторинг и первичный анализ конкретных позиций правильно распределены между соответствующими специ­ализированными службами организации. Это значит, что финансовые позиции внешней среды анализирует финан­совая служба, маркетинговые — отдел маркетинга, техно­логические новинки — технологи и т.д.

Но при этом общий свод всех частных позиций стратеги­ческого анализа дальней внешней среды должно делать ка­кое-то одно специализированное подразделение, например, отдел стратегического развития организации.

В табл. 2.4 приведен перечень 20 источников электронных и печатных центральных средств массовой информации, ко­торые можно использовать при стратегическом анализе даль­ней внешней среды организации. Поэтому первый простой шаг в деле построения системы стратегического анализа внешней среды в Вашей организации, уважаемый читатель, может заключаться в создании подсистемы регулярного мо­ниторинга указанных источников.

Некоторые дополнительные сведения об источниках ин­формации для стратегического анализа внешней среды пред­ставляет следующий пример. Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему стратегического контрлинга организации.

Анализ ближней внешней среды. Ресурсы.

Внешняя среда организации — это не только среда реализации ее продук­та, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда — это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает опреде­ленная часть так называемой ближней сферы внешней сре­ды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

1 - рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2 — рынок капитала (финансовый ресурс);

3 — рынок технологий (технологический ресурс);

4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс коопера­ции);

5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значе­ние для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом — это при­оритетная цель подсистемы стратегического анализа и все­го стратегического управления организацией.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды орга­низации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эф­фективные системные решения по их использованию — это предмет особых специализированных стратегий.

Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда — предмет стратегии управления персона­лом организации. Ресурс кооперации — предмет производ­ственной стратегии. Эффективное использование возмож­ностей рынка капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс — пред­мет технологической стратегии и т.д.

Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля.

Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней среды организации составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является оче­видным, что и тактический и стратегический анализ поку­пателя — это важнейшая задача управления организацией.

Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты.

Важность стратегического анализа главных и основных кон­курентов организации очевидна. Стратегический анализ кон­курентов — это специальный объект продуктово-маркетин­говой стратегии организации. А на обеспечение конкурен­тоспособности нацелены все специализированные страте­гии организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конку­рентных преимуществ данной конкретной организации.