План

1.Введение 4

2.Организационные основы процесса разработки и реализации управленческих решений

2.1.Классификация управленческих решений 5

2.2. Алгоритм принятия управленческих решений 10

2.3.Механизм реализации управленческих решений 17

Заключение 20

Список литературы 21

Введение.

«Современная теория принятия решений» - эти слова часто мелькают на страницах прессы, звучат по радио и с экранов телевизоров. Эти слова охотно употребляют политики, экономисты, социологи. Но что кроется за ними? Когда эта теория стала так называемой «современной», чем принципиально она отличается от традиционной системы взглядов на процесс принятия решений? В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности. В управленческой деятельности процесс разработки, принятия и реализации решений является составной частью управления производством, персоналом, финансами и др. Актуальность темы «Организационные основы процесса разработки и принятия управленческих решений» связана с тем, что современным менеджерам необходимо глубокое освоение правил, технологии, методов, теории принятия управленческих решений в условиях рыночной экономики и конкуренции. В процессе принятия решений приходится вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении ограниченных ресурсов. Необходимо управлять людьми, техникой, ресурсами – согласованно руководить, нацеливать на достижение целей и каких – либо результатов. От содержания какого – либо управленческого решения может зависеть не только решение отдельной проблемы, но и судьба организации, перспективы ее развития.

Основная задача – раскрыть технологию или алгоритм процесса принятия управленческих решений: этапы, уровни, процедуры принятия и реализации для руководства в будущей практической деятельности менеджера.

Современное производство требует высококвалифицированных специалистов, способных решать важные производственные задачи, принимать обоснованные решения, проявляя творчество, инициативу, нестандартное мышление.

2.Организационные основы процесса разработки и реализации управленческих решений:

2.1. Классификация управленческих решений.

Управление – результат труда работников управления. В практической деятельности персоналу управления постоянно приходится сталкиваться с решением, возникающих разного характера, проблем и принятием управленческих решений. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми этапами управленческой деятельности. Процесс принятия решений отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления. В процессе какой – либо деятельности (производственной, образовательной, научной и т.п.) возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного или нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора будет являться решением.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его полномочий и компетенции, и направленный на достижение целей организации.

Ряд авторов – специалистов по менеджменту дают более широкое понимание управленческого решения - « социально – экономический акт деятельности управляющего субъекта, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, и устанавливающий методы, способы, условия достижения поставленной цели перед управляющим субъектом » (6, с. 267)

Управленческие решения – комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты:

1. психологический – мыслительная деятельность субъектов управления, направленная на разрешение определенной проблемы;

2. информационный – процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления;

3. юридический – это организационно – правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный;

4. организационный – действия руководителя, состоящие в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления.

К управленческим решениям предъявляются следующие требования:

1.всесторонняя обоснованность; управленческое решение – творческий процесс деятельности управляющего субъекта, основанный на познании конкретной ситуации и/или комплекса внешних и внутренних факторов, в условиях которых принимается решение и учет которых необходим для обеспечения его эффективности;

2. четкость формулировок, конкретность управленческого решения, которое должно быть реализовано во времени, в пространстве, по целям, методам, направлениям исполнения;

3. подчиненность главной цели, которая необходима для осуществления последовательной управленческой деятельности, согласованной с решениями вышестоящих органов управления и ранее принятыми решениями;

4. своевременность; реализация этого требования означает, что решение не отстает и не опережает потребности и задачи управления в организации;

5. ответственность; субъект принятия решения должен отвечать за своевременность принятия, обоснованность и контроль исполнения, исполнитель- за четкость и полноту выполнения;

6. эффективность – достижение поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов;

7. экономичность – сравнение затрат и результатов.

Управленческие решения классифицируются по ряду критериев (таблица 2.1.)

Таблица 2.1.

Классификация управленческих решений.

Основной критерий классификации	Виды управленческих решений
Срок действия	Перспективные, текущие, оперативные
Масштаб действия	Глобальные (охватывающие всю организацию), локализованные
Уровень охвата проблем	Комплексные, отраслевые, частные
Повторяемость проблемы	Традиционные, нетипичные
Критерии выбора	Однокритериальные, многокритериальные
Способы обоснования и принятия	Интуитивные, основанные на инсайде, основанные на суждениях, рациональные
Условия принятия	Структуризованные (очевидные), слабоструктуризованные (вероятностные), неструктуризованные (поисковые)
Способы воздействия	Прямые, косвенные
Уровень воздействия	Многоуровневые, обноуровневые
Форма отражения	Письменные, устные
Функциональная направленность	Планово – экономические, технологические, финансовые, организационные, административные
Степень обязательности выполнения	Директивные, ориентирующие, рекомендательные

Управленческие решения принимаются при условии возникновения проблемной ситуации.

Проблемная ситуация – сочетание условий и обстоятельств, создающих реальное противоречие, требующее своего разрешения на основе исследования его истоков, содержания, характера и возможных последствий (4, с.105).

В зависимости от степени повторяемости проблемы решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные – разрабатываются стандартные процедуры, повторяющиеся с определенной регулярностью; эти решения характеризуются большей точностью и часто требуют меньше затрат, времени и других ресурсов. Незапрограммированные (слабоструктурированные) решения принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, недостоверностью информации и сложностью влияния различных факторов. Примерами таких решений являются формирование стратегического развития организации, определение ее целей, разработка прогнозов работы на новых рынках и др. На возникновения проблемной ситуации, как правило, влияют какие – либо причины. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, проводя беседу с консультантами по управлению, анкетирование или беседы с работниками. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буд, Эллен энд Хэмилтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей – это привычка ругать работников за низкую производительность труда и прибыль: « Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя составляющие издержек производства растут. В результате, компания без нужды вкладывает средства в планирование производительности труда и увольняет работников».

Информацию о сложившейся ситуации можно собирать официально через ответственных за свои участки работы менеджеров и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблемы производства с рабочими и передать информацию наверх. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф: «Нередко руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому в ходе наблюдения важно увидеть различия между существенной важной информацией и релевантной (касающейся только конкретной проблемы, человека, цели) и неуместной информацией, и уметь отделять одну от другой».

Специалисты маркетинга концентрируют внимание на диагностике проблем, изучая систематически информацию о состоянии на фондовой, товарной бирже, различных рынках (потребительском, финансовом, технологий и др.) Рынок дает сигналы – информацию о ценах, индексах, курсе валюты и др. Важно научиться управлять этой информацией для предупреждения проблемной ситуации. Диагностика проблем поможет смягчить удар или избежать его. Например, анализ рыночной информации прояснил ситуацию, сложившуюся с показателями продаж основной товарной группы (детской обуви) организации (обувной фабрики). Эта ситуация заставила руководство предприятия принять решение о переключении последнего на другой вид продукции (модельных замшевых туфель). Это решение радикальным образом меняет целевые установки всех подразделений организации (отдел продаж, маркетинга, производства), связанных с данными видами продукции. Следуя новой политике, менеджеры всех функциональных подразделений должны пересмотреть или заново составить как стратегический, так и оперативный планы работы отделения, найти и перераспределить имеющиеся ресурсы, организовать обучение персонала, разработать новую маркетинговую и рекламную политику организации и т.д.