7.3. Механізми та інструменти протидії кризовим процесам

 

Важливою особливістю методик сучасного керування є те, що вони все в більшому або меншому ступені виходять із наявності так званого системного ефекту, що виражається в тім, що ціле завжди якісно відмінне від простої суми складових його частин. Проста система орієнтована на досягнення однієї мети, а складна система прагне до досягнення декількох взаємозалежних цілей. Оскільки всі організації є системами, керування системою буде ефективним, якщо в процесі перетворень усередині організації співвідношення кількості і якості споживаних ресурсів на виході-вході буде збільшуватися. У противному випадку керування організацією не є ефективним.

Ситуаційний або кейсовий (саse), підхід до керування, як і системний, є скоріше способом мислення, чим набором конкретних дій. Метод був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (США) і пропонує майбутнім менеджерам швидко вирішувати проблеми в конкретній ситуації. Цей підхід вимагає ухвалення оптимального рішення, що залежить від співвідношення наявних факторів. Якщо процессный і системний підходи в менеджменті більш доцільно застосовувати в спокійній обстановці й у процесі планомірної діяльності менеджера, то ситуаційний підхід частіше використовують у нестандартних і непередбачених ситуаціях.

У цьому підході збережена концепція процесу керування, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати. Керівництво повинне визначити, яка структура або прийом керування найбільше підходить для даної ситуації. Більше того, оскільки ситуація може мінятися, керівництво повинне вирішувати, як необхідно відповідно поміняти організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розбіжностях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі змінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як четырехуровневый процес:

• керівник повинен бути знайомий з коштами професійного керування, які довели свою ефективність;

• кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні й слабкі сторони або порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні слідства (як позитивні, так і негативні) від застосування даної методики або концепції;

• керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію;

• керівник повинен уміти зв'язувати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект і приховували б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, у такий спосіб забезпечуючи досягнення цілей організації найбільш ефективним шляхом в умовах існуючих обставин.

Ситуаційні теорії керування дають деякі рекомендації щодо того, як варто управляти в конкретних ситуаціях. При цьому виділяються чотири обов'язкових етапи, які повинні бути здійснені менеджером для того, щоб домогтися ефективного керування в кожній конкретній ситуації:

1. керування повинне вміти здійснювати аналіз ситуації з погляду того, які вимоги до організації пред'являє ситуація й що для неї характерне;

2. повинен бути вибраний відповідний підхід до здійснення керування, який би найбільшою мірою й щонайкраще відповідав вимогам, висунутим до організації з боку ситуації;

3. керування повинне створювати потенціал в організації й необхідну гнучкість для того, щоб можна було перейти до нового управлінського стилю, що відповідає ситуації;

4. керування повинне зробити відповідні зміни, які дозволяють підбудуватися до ситуації.

Принцип ефективності економічної системи, сформульований В. Парето, говорить про те, що в ефективній економічній системі неможливо зробити ніякого поліпшення без відповідного погіршення яких-небудь її параметрів. Для повної ефективності виробничої системи повинні бути досягнуті наступні умови:

1. Існуючий запас ресурсів повинен бути розподілений між виробництвом товарів таким чином, щоб жоден їхній перерозподіл не могло збільшити виробництво одного товару без зменшення виробництва іншого (інших).

2. Неможливе збільшення виробництва одного товару без відповідного зменшення випуску іншого. Для виробничої системи можна переформулювати цей принцип з позиції целепредвидения: економічна система повинна використовувати свої фактори виробництва (ресурси) у такій ефективній комбінації, що перебуває в точній відповідності з її виробничими можливостями й бажаннями по випуску продукції.

У зв'язку з обмеженістю ресурсів і повним їхнім розподілом між зробленими товарами (у кількісному й асортиментному значенні), відповідно до принципу ефективності Парето, усяка зміна (збільшення, зменшення) використання одного ресурсу служить причиною зворотної зміни (зменшення, збільшення) іншого або інших, у випадку могоресурсного виробництва (що більш реально). Інакше, якщо неможливо збільшення абсолютної величини ресурсів, то всяка зміна їхнього використання можливо тільки через зміну співвідношення їхнього застосування. Для кожного товару повинне бути відомо, які ресурси й у якому співвідношенні повинні бути застосовані. Але оскільки вони вважаються замінними, те відомо, якою мірою може бути здійснена ця заміна (ступінь можливого заміщення називається в економічній теорії нормою заміщення ресурсів). Якщо необхідна кількість ресурсів доступно, то проблема укладається в ефективності їхнього використання. Ресурси необхідні не тільки для конкретного випуску виробів, призначених для продажу в певний період часу, але й для поповнення або створення запасів ресурсів або напівфабрикатів. Таким чином, керування виробництвом повинне бути здатне розподілити наявні ресурси в різних напрямках відповідно до виробничих мет для найбільш повного задоволення споживачів продукцією необхідної якості, що випускається у відповідному асортименті.

Перед всіма виробничими підприємствами коштує складна проблема споживання й використання ресурсів, необхідних для виробництва продукції в потрібній кількості, певної якості й достатнього асортиментів, а також для забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається. Ресурси повинні бути використані й распределенны між товарами, які випускаються, з найбільшою ефективністю. Критерієм ефективності використання й розподіли ресурсів служить принцип економічної ефективності В. Парето, відповідно якому розподіл змінних факторів виробництва повинен бути здійснений так, що граничний продукт від використання факторів у всіх альтернативних варіантах повинен бути однаковий. Керування повинне використовувати фактори найбільше технологічно ефективним способом, коли технічна норма заміщення всіх факторів однакова для виробництва всіх видів продукції. У цьому випадку фірма організує виробництво у відповідності зі своєї кривої заміщення й кривій виробничих можливостей, тобто найбільш ефективним з можливих способів відповідно до висунутого критерію.

Для досягнення конкретних переваг через організацію ефективної взаємодії з ринками ресурсів підприємствам варто знати й досліджувати природу факторів, які впливають на фірмовий попит на ресурси.

Відомо, що ринок, эколого-социо-економічні явища й кризи, служать предметом постійного занепокоєння керівників організацій будь-якого рівня. Здійснюючи щоденний, щогодинний вплив на ефективність функціонування системи менеджменту, вони вимагають вживання заходів по доведенню фірми до рівня впливів зовнішнього середовища, які змінюються. До основних груп факторів зовнішнього середовища можна віднести:

• темпи НТП в області діяльності фірми й у суміжних областях (Ф1);

• запити споживачів і їхні претензії до товарів, які випускаються, (Ф2);

• політика постачальників і ринкова стратегія конкурентів (Ф3);

• державна політика й зовнішньоекономічна діяльність (Ф4);

• цінова й соціальна політика (Ф5);

• інші фактори інфраструктури ринку, екологічна й соціальна вимоги макросередовища фірми й інфраструктури регіону (Ф6).

Вплив окремої групи факторів фірма ще може врахувати й вжити відповідних заходів. Однак урахувати вплив відразу всіх шести груп, які складаються з безлічі елементів, являє собою складну проблему.

При збільшенні масштабів небезпеки й придбанні нею зримих обрисів фірма розробляє й здійснює спеціальні плани, які містять шляхи й способи рішення проблем, і різні цільові програми. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості розвитку ситуації, насамперед, у зовнішнім середовищі. Чим краще фірма підготовлена до початку "бойових" дій, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на реалізацію рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку. Якщо аналіз указує на наближення значної небезпеки, що може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію й виробить відповідні кроки, задіється наявна напоготові надзвичайна антикризова програма. Вона передбачає, насамперед, установлення безперервного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями й розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їхній безперервний аналіз і інформування керівництва про усім, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язок оперативного керування бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами й повноваженнями для проведення конкретних дій, які, у випадку потреби, здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні перебувають служби, які постійно аналізують ситуацію й необхідні підготовлені рішення й рекомендації, а також мережа "аварійних" комунікацій, прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюжку. Інакше кажучи, з появою кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне антикризове керування. Все це дає можливість оперативно переглядати пріоритетність проблем відповідно швидко мінливих обставин, швидко реагувати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцій, контролювати технічні й економічні слідства діяльності фірми. Успішність діяльності такої групи багато в чому визначається тим, що вона совместна з більшістю організаційних структур і, одночасно, не залежить від них.

Фахівці створюваної групи (команди) повинні мати мистецтво рішення проблем у процесах антикризового керування й практичною методологією ефективного керування в умовах ризику й невизначеності. Вони повинні мати спеціальну підготовку в області керування, розуміти й ураховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку керування фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками й ін. Група може бути виділена в окрему структурну одиницю або мати статус консультуючого органа при апарату керування організацією. Критеріями відбору в корпус фахівців антикризового керування є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, характер утворення й соціально-психологічна спрямованість діяльності.

У надзвичайній ситуації відбувається перерозподіл функцій самого керівництва з контрольних на координаційні й оперативно регулюючі функції. Ці функції, якщо змушують обставини, здобувають форму твердого адміністрування. Керування тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинникам. У таких випадках доводиться постійно "сортувати" (ранжировать) всі проблеми підприємства на найважливіші завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі проблеми середньої терміновості; важливі, але не термінові, але які однаково вимагають ретельної уваги; і проблеми, які не заслуговують на увагу на даному етапі, і їхнє рішення відкладається на більше пізній строк.

Для аналізу й прогнозування розвитку кризової ситуації важливої є система контролю й раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації.

Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів по бізнесі, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті або інші заходи, проведені організацією, і їхньої пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційне, структурні, відкриття й закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта й необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини й матеріалів і інші зміни і його стратегії. Іншою важливою ознакою, також контрольованої кредиторами, є зміна в структурі керівництва й атмосфері, що панує у верхніх рівнях керування. Крах організацій, фірм або підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість подання фінансової звітності й проведення аудиторських перевірок. Передумовами кризи є:

• затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу, тобто про неефективність фінансового керування;

• зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності;

• збільшення або зменшення матеріальних запасів, які може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

• збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

• зменшення доходів підприємства й падіння його прибутковості, знецінювання його акцій, установлення нереальних (високих або низьких) цін на свою продукцію й т.д.

Ознаками, які насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування й вилучення ліцензії й т.д.

Основними завданнями менеджера в кризовій ситуації є недопущення або зм'якшення шоку від кризи, етапу адаптації до кризи, що наступив, прогнозування його розвитку й усіляке його скорочення, швидкі рішучі й результативні дії по відновленню втрачених позицій.

Особливе місце в діяльності менеджера займає проблема керування кризовими ситуаціями, рішення якої дозволяє уникати непередбачених тенденцій і знижувати негативні наслідки. В умовах ринку при розвитку конкуренції й виникненні непередбачених ситуацій ніякі види діяльності підприємства не обходяться без проблем. Одна з основних цілей менеджменту укладається в тім, щоб мінімізувати кількість таких проблем шляхом вибору відповідних форм, методів і коштів керування, які дозволяють одержувати певні гарантії від імовірних помилок і прорахунків.

Кризові ситуації, які виникли в результаті відсутності відповідних профілактичних заходів, можуть привести до надмірного розбалансування економіки підприємства й нездатності продовження фінансового забезпечення виробничого процесу, що кваліфікується як банкрутство підприємства. Подолання цього стану вимагає застосування спеціальних заходів (процедур) або припинення діяльності даного підприємства і його ліквідації.

Головним завданням керування підприємством є оцінка й діагностика фінансового стану підприємства, контроль і своєчасне запобігання кризових ситуацій, які наближаються. Оцінка й діагностика кризових ситуацій складається з декількох етапів:

1. Діагностика проблеми – перший крок на шляху її рішення або локалізації. Діагноз проблеми й прогнозування можливого розвитку кризової ситуації в ряді випадків стає процедурою в кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.

Перший крок укладається в розвідці таких елементів ситуації, які є певними:

Перша може бути закладена на ранніх стадіях виробничої діяльності й допускає три варіанти, кожний з яких не виключає інших:

запобігання причин (припускає недопущення дій або процесів, які являють пряму загрозу життя й здоров'ю населення);

запобігання ситуацій (допускає, що причини ліквідувати неможливо, тому керування не повинне допустити втрати контролю, появи ланцюжка дій, які ведуть до надзвичайних ситуацій);

зм'якшення слідств (орієнтована на максимальне ослаблення слідств ситуації, що не вдалося запобігти).

Друга визначеність указує на місце появи ситуацій, а значить на постановку майбутніх цілей з різних позицій менеджменту (стратегічного, інноваційного, тактичного (виробничого)).

Третя визначеність, що дає можливість "зачепитися", "схопитися" за дану проблему (проблему целепредвидения), - це розгляд прояву проблемної ситуації як хвороби підприємства.

Є ще один елемент визначеності - це час. Час, яким володіє керівник для виходу із проблемної ситуації, і час, за яке ця ситуація припиняє бути такий, тобто ліквідується. Варто помітити, що визначення тимчасового ресурсу, необхідного для рішення управлінської ситуації, має найважливіше значення: вчасно нерозпізнана й невирішена проблема переходить у розряд багатомірних, тобто стає, принаймні, формально, більше складної. Період існування поточних і оперативних ситуацій, тобто пов'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту. Час існування ситуацій, зв'язаних зі стратегічним або інноваційним розвитком підприємства, у значній мірі, залежить від того періоду, протягом якого зберігається суспільна потреба в продукті (або його властивостях), зробленому даною фірмою. Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якого залежить і тип, і вид ситуаційної мети виходу фірми або її підрозділу із проблемної ситуації.

Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю й широтою формулювання й зменшується з ростом обмежень і заборон у ній . І ще діє два немаловажних принципи: не існує закінченої теорії, що вчила б нас вибирати мета; важливіше вибрати "правильну" мету, чим "правильну" систему. Вибрати не та мета, виходить, вирішити не те завдання. Вибрати не ту систему - значить просто вибрати неоптимальну систему.

2. Експрес-діагностика фінансового стану, що починається з огляду основних показників (параметрів) діяльності підприємства у відповідність із наступними напрямками (методами, прийомами):

• попередній огляд економічного й фінансового стану підприємства;

• виявлення "хворих" і "симптоматичних" статей балансу;

• аналіз причин різких коливань структури майна різних звітних періодів (попередній і звітний роки, квартал, місяць) і балансових сум з окремих статей;

• дотримання балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, що предыдут класифікація підприємства за ознаками фінансової стабільності.

Відповідь на ці й інші подібні питання можна одержати при аналізі даних, які втримуються в офіційній бухгалтерській звітності й пояснювальній записці до неї, причому додаткові аналітичні розрахунки тут не потрібні. Результативність і перспективність діяльності можуть бути узагальнено оцінені по даним аналізу динаміки прибутку, а також з порівняльного аналізу темпів росту обсягів коштів і виробництва підприємства. Негативну різницю між доходами й витратами по укрупненій номенклатурі статей можна простежити в "Звіті про фінансові результати". Більш детально причини збитковості можна проаналізувати за даними бухгалтерського обліку. Так, елементом статті "кредиторська заборгованість" є заборгованість постачальникам і підрядникам. Наявність такої простроченої заборгованості свідчить про серйозні фінансові труднощі підприємства. Наявність сум по рядках "Кредити й позики, не погашені в строк" означають, що до моменту складання балансу підприємство не змогло розрахуватися з наданими йому кредитами, варто оцінювати в динаміку. Якщо сума по цих статтях присутня в балансі декількох звітних періодів, це говорить про хронічно незадовільну роботу підприємства. Якщо в попередніх балансах ці суми були відсутні, необхідно з'ясувати причини виникнення прострочених заборгованостей, оцінити можливі слідства й вжити адекватних заходів до їхнього усунення.

До другої групи статей симптоматичного характеру варто віднести статті, безпосередньо представлені в балансі, або елементи статей, які можуть бути виділені за допомогою аналітичних розшифровок. Про певні недоліки в роботі підприємства можна також судити з деяких несприятливих співвідношень між окремими статтями балансу. Одним з явних ознак погіршення фінансового стану можуть бути зміни в статтях, як з боку активу, так і пасиву, збільшення або зменшення балансових сум, взагалі, різкі зміни структури балансу. Наприклад, безперечно негативною ознакою є зменшення коштів на розрахункових рахунках фірми. Однак і різке збільшення коштів так само свідчить про несприятливі тенденції, тому що може вказувати на його неефективну інвестиційну програму.

Тривожною ознакою є підвищення відносної частки дебіторської заборгованості в активах фірми, тобто боргів покупців, збільшення строків цієї заборгованості. Це означає, що, або фірма проводить нерозумну політику комерційного кредиту щодо своїх замовників, або самі ж замовники неплатоспроможні.

Для оцінки тенденцій симптоматичною ознакою є дані про запаси сировини й матеріалів, готової продукції, зв'язування коштів у незавершеному виробництві. І в цьому випадку обертає на себе увага не тільки різке збільшення запасів, що нерідко означає затоварення, але й різке їхнє зниження, що свідчить, як правило, про збої, неритмічність і нерівномірність виробництва й постачання, які мають місце в результаті невиконання зобов'язань по взаимоснабжению.

Найбільш контрольованим параметром неплатоспроможності є тенденції в зміні показників ліквідності фірми, тобто здатності виконати всі свої поточні зобов'язання. Причиною для додаткового, більше поглибленого аналізу й відповідних оперативних антикризових заходів повинне бути не тільки зниження показників ліквідності, але і їхнє різке підвищення.

З боку пасиву балансу тривожними симптомами неплатоспроможності можуть бути збільшення заборгованості фірми своїм постачальникам і кредиторам, старіння кредиторських рахунків, явна заміна дебіторської заборгованості кредиторської.

Однак, не всі необхідні показники можуть бути визначені за даними бухгалтерської звітності. Але якщо в рамках експрес-діагностики фінансового стану підприємства їсти можливість використовувати додаткову інформацію, якість (рівень, повнота й вірогідність) аналізу й обґрунтованість його висновків і прогнозу тільки підвищиться.

Використовувані методи прогнозування повинні забезпечувати можливість передбачення розвитку проблемних ситуацій. Важливість цього кроку в циклі керування розкривається в тім, що він є другим після ідентифікації ситуації кроком у рішенні ситуаційних завдань керування.

Найпростішим різновидом прогнозування є різні експертні методи, застосовувані в ситуаційному керуванні. Різновидом більше складних методів, реалізований за допомогою спеціальних експертних груп, є Метод Дельфи, морфологічний аналіз Квітки, метод "дерева цілей", метод ПАТТЕРН, методи теорії надійності, застосовувані для прогнозування відмов складних систем, і ін.

З появою кризової ситуації виникає потреба спрогнозувати хід її розвитку (глибину й тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість мер по ліквідації явних погроз безпеки існування фірми. При ухваленні рішення з виходу з даної ситуації дуже важливим є прогнозування можливості досягнення нової мети, виконання встановлених стандартів і виявлення тих наслідків (економічного, політичного, екологічного характеру), які очікують фірму після виходу її із кризи.