3. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства

Управляти конкурентоспроможністю - значить забезпечувати оптимальне співвідношення названих складових, направляти основні зусилля на рішення завдань: підвищення якості, зниження витрат виробництва, підвищення економічності й оперативності послепродажного обслуговування. Зазначені складові конкурентоспроможності також є багатофакторними характеристиками, які розглядаються як складні самостійні об'єкти керування. Зокрема, на величину витрат виробництва впливають вартість і якість сировини, палива, електроенергії, покупних напівфабрикатів і комплектуючих виробів, кваліфікація й рівень заробітної плати виробничого персоналу, продуктивність праці, витрати керування й т.д. При цьому в остаточному підсумку можливість забезпечення необхідного рівня складова конкурентоспроможність елементів визначається такими «базовими» виробничими факторами, як технічний рівень виробництва, рівень організації виробництва й керування.

Максимізація прибутку завжди був метою капіталістичної компанії, критерієм оцінки її діяльності, основою її «філософії». Однак в останні роки чітко виявилися недоліки побудови системи керування фірмою й мотивації її зайнятих за цим критерієм. У чистому виді він не дозволяє орієнтувати діяльність компанії з розрахунком на довгостроковий успіх, висуває на перший-план завдання найближчої перспективи, найчастіше суперечним стратегічним цілям компанії. У цьому зв'язку теоретики керування капіталістичними підприємствами вже наприкінці 50-х років розробили основи нової «філософії успіху», що укладалася в підпорядкуванні інтересів фірми цілям розробки, виробництва й збуту конкурентоспроможної продукції. Ця філософія-філософія якості - активно пропагувалася. Э.Демингом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, К. Исикавой. Такий підхід найбільш широке поширення одержав у Японії.

В 60- 70-е роки боротьба на світовому ринку між японськими компаніями, з одного боку, і західноєвропейськими й американськими- з іншої, протікала як боротьба двох підходів до керування фірмою - на основі критерію конкурентоспроможності й критерію прибутку. Результат цієї боротьби з усією очевидністю показав переваги філософії якості, змусив американські й західноєвропейські фірми переглянути своє відношення до неї. З початку 80-х років філософія якості стала пануючої серед компаній, всіх капіталістичних країн.

При цьому сам підхід придбав у цей час нове втримування: поступово пішли в розряд приватних технічних питань такі його конкретні форми, як статистичний: контроль якості, кружки контролю якості й ін. На перший план вийшла суть питання, тобто орієнтація на довгостроковий успіх, орієнтація на споживача. Зокрема, навіть такий прихильник «технократического» підходу до керування якістю, як А. Фейгенбаум, головним завданням керування якістю називає «забезпечення прийнятного для споживача якості при оптимальних видатках». Філософією «орієнтації на споживача» узагальнено назвали все різноманіття приватних підходів до питання американські фахівці з керування Т. Питере й Р. Уотермен.

Безумовно, варто розуміти, що орієнтація на споживача виражає прагнення фірм забезпечити собі найбільш надійний шлях до досягнення й підтримки високого прибутку. Фінансові результати багатьох японських компаній з усією очевидністю свідчать, що саме ця філософія в сучасних умовах веде до забезпечення стабільного положення фірм на ринку, високій рентабельності їхньої діяльності. Тому керівники компаній розглядають питання прибутковості з позицій якості, споживчих властивостей продукції, конкурентоспроможності.

Для аналізу положення виробу на ринку, оцінки перспектив його збуту, вибору стратегії продажів, форм і методів діяльності продуцентів і збутових компаній використовується концепція «життєвого циклу товару». У сутності вона являє собою спробу пояснити коливання обсягу продажів і прибутковості реалізації товару 'наявністю декількох стадій у рамках періоду його існування. Промислові компанії, що створюють принципово нові або дуже що істотно відрізняються від попередніх аналогів кошти задоволення потреб, проводять стратегію забезпечення своїм виробам особливого, «привілейованого» положення на ринку, стратегію йдучи від конкуренції. Показовими є результати діяльності японської компанії «Соні» у перші роки після освоєння нею серійного виробництва транзисторних радіоприймачів, касетних магнітол і ін. У всіх випадках фірма домагалася значних обсягів збуту знову розроблених виробів, продавала їх за цінами, що забезпечує більше високу в порівнянні зі среднеотраслевой прибутковість.

Поява на ринку високорентабельних для продуцентів виробів залучає до знову виниклого ринку фірми, раніше не залучені в процес розробки таких товарів. При цьому, оскільки ринок продовжує рости, а виробничі потужності розроблювачів не дозволяють їм повністю задовольнити існуючий попит, вони йдуть на передачу своїх технічних досягнень на різних умовах іншим фірмам. Крім того, фірми-продуценти й самі намагаються впровадитися на новий ринок шляхом копіювання вже представлених на ринку товарів або форсованого освоєння аналогічних власних розробок. Однак на початкових етапах освоєння нового виробу підключення до його виробництва, як правило, під силу, лише деяким компаніям, що мають відповідний технологічний заділ, і великим фірмам, які в стані виділити для цього значні кошти.

На етапі збільшення продажів фірми-продуценти активно ведуть розробку модифікацій виробів, диференціюючи споживчий попит. Це можуть бути незначні вдосконалення з погляду зручності користування виробами, їхнього функціонального призначення, мініатюризації й т.п. Кожна компанія завзято шукає такі нюанси якості. У підсумку кілька компаній можуть провадити на перший погляд однакові товари, однак при ближчому розгляді в кожному з них можна виявити ряд невеликих новинок. Тим самим фірми-продуценти прагнуть виділити сегменти ринку, де їхнього виробу будуть виступати в ролі спеціалізованих, що не мають повних аналогів по призначенню коштів задоволення потреб. Таким чином, розробка оригінальних модифікацій виробів, що відрізняються від аналогів інших фірм, визначає стратегію продуцента по забезпеченню високої конкурентоспроможності продукції на другому етапі її життєвого циклу.

Однак при незмінній технологічній базі розширення номенклатури не може йти нескінченно. Можливості конкуренції за допомогою подальшої диференціації споживчого попиту вичерпуються. Головними коштами ведення конкурентної боротьби стає цінове суперництво. Зниження продажних цін за рахунок скорочення витрат виробництва визначає стратегію виробників на цьому третьому етапі «життєвого циклу товарів».

Заключна стадія життєвого циклу виробу характеризується загостренням міжвидової конкуренції зі знову, що з'являються коштами, задоволення потреби, заснованими на нових технічних принципах. При цьому навіть значне зниження продажної ціни на старий виріб найчастіше не може компенсувати його відставання від новинок по споживчому ефекті, що досягається на одиницю витрат. Головним знаряддям боротьби за збереження положення продуцента стає використання їм переваг інфраструктури, що зложилася в сфері споживання. Фактично принципово новий товар конкурує не із застарілим аналогом, а зі сформованої на його основі технологічною структурою, орієнтованими на нього потужностями по технічному обслуговуванню. Стратегія продуцента в області конкурентоспроможності продукції на цьому етапі життєвого циклу товару укладається в забезпеченні менших у порівнянні зі знову розроблювальними аналогами експлуатаційних витрат на одиницю споживчого ефекту, насамперед за рахунок використання можливостей інфраструктури, що зложилася в сфері споживання.

Таке виділення стратегій продуцентів носить умовний характер. На практиці по товарах, що перебуває на будь-якій стадії життєвого циклу, можна виявити прояв кожної з них. Дана прив'язка стратегії до стадій життєвого циклу товару означає лише те, що цільові настанови, що випливають із тої або іншої стратегії, носять на певних стадіях життєвого циклу виробу пріоритетний, домінуючий характер. Крім того, кожна з названих стратегій в остаточному підсумку може виявитися безрезультатної, якщо продуцент не є в повному змісті піонером, новатором, не йде на крок поперед конкурентів. Компанія-Новатор- така компанія, що швидше інших реалізує завдання досягнення цілей кожної зі стратегій. Для неї перехід від однієї стратегії до іншої - не змушена міра, диктуемая реаліями ринку, а природний розвиток роботи з товаром з метою забезпечення його високої конкурентоспроможності при найбільше' повнім задоволенні запитів споживачів.

Ефективне здійснення кожної зі стратегій має на увазі наявність відповідної організації, кадрового забезпечення, технічних коштів і т.д. Зокрема, для створення нових виробів, що не мають аналогів, необхідні насамперед значний апарат, зайнятий НИОКР, і широка дослідно-виробнича база. Головною умовою успішної реалізації стратегії розробки й освоєння виробництва модифікацій вироби є гнучка технологія й оперативно функціонуючі служби конструкторської й технологічної підготовки виробництва. Стратегія зниження витрат виробництва масового випуску опирається на налагоджену технологію, більші виробничі потужності. Нарешті, стратегія забезпечення менших, чим у знову розроблювальних аналогів, експлуатаційних витрат на одиницю корисного ефекту заснована на підтримці престижу продукції, розвитку широкої збутової мережі, оперативно й экономично функціонуючих сервісних служб.

Одночасна робота з товарами, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу, вимагає наявності у фірми всіх перерахованих елементів і під чинність тому лише великим компаніям, тоді як невеликі фірми змушені йти по шляху спеціалізації, тобто вибирають собі одне з наступних «амплуа»: фірми-новатора, що займається насамперед питаннями нововведень; інжинірингової фірми, зайнятий розробкою оригінальних модифікацій товару й дизайном; узкоспециализированного виготовлювача- найчастіше субпоставщика щодо нескладних виробів масового випуску; постачальника традиційних виробів високої якості.

Невеликі фірми особливо активно діють у виробництві товарів, що проходять стадії формування ринку й догляду з його. Справа в тому, що велика фірма звичайно неохоче йде першої на виробництво принципово нової продукції. Наслідку можливої невдачі для неї набагато важче, ніж для невеликої знову, що утворилася компанії.

І якщо мова йде не про фундаментальні розробки в області технологія, а про доведення оригінальної ідеї нового виробу до стадії матеріального втілення, те це цілком під чинність відносно невеликим фірмам-новаторам. Саме вони сьогодні визначають інноваційний процес.

Таким чином, спеціалізація фірм на роботі з товарами, що перебувають на конкретних стадіях життєвого циклу, породжується прагненням продуцента найбільше ефективно використовувати свій потенціал. Від того, наскільки обґрунтовано буде зроблений вибір стратегії, залежить результативність всіх його подальших зусиль. Вибір стратегії лежить і в основі подальшої конкретної роботи виробника продукції. І тут досвід капіталістичних фірм дає багато повчального.

Як відзначалося вище, великі фірми прагнуть уникнути ризику, пов'язаного з розробкою й освоєнням в умовах великомасштабного виробництва принципово нових товарів. Тому головним напрямком їхньої участі в дослідженнях імовірнісного характеру стає здійснення так званого «ризикового» фінансування невеликих фірм, що спеціалізуються на подібних розробках. Для дрібних фірм характерна простота керування, широкий простір особистої ініціативи, можливість проведення гнучкої науково-технічної політики, активне залучення до своєї діяльності окремих винахідників. Багато хто із цих фірм внесли істотний вклад у розвиток інформаційної й інших прогресивних технологій.

Участь корпорацій в «ризиковому» фінансуванні обумовлено не тільки підвищеної в порівнянні із традиційними формами ведення НИОКР віддачею, але і їхній прямій економічною зацікавленістю. Справа в тому, що формально незалежні дрібні фірми користуються в багатьох країнах податковими й іншими пільгами, одержують пряму фінансову підтримку в рамках урядових програм стимулювання науково-технічного прогресу. У результаті всього цього «ризикове» фінансування в цей час активне розвивається. При цьому й самі фінансовані компанії, і їхні розробки перебувають під постійним контролем інвесторів, які в будь-який момент можуть взяти ініціативу у свої руки, мають можливість практично безперешкодно впроваджувати результати досліджень « риско-фірм».

Подальша доля щодо невеликих фірм-новаторів складається по-різному. Деякі з них поглинаються більшими компаніями; інші фірми зберігають самостійність і продовжують свою діяльність як разработники; треті - самі перетворюються у великих продуцентів виробів, створених по їхніх розробках, і продовжують вести нові дослідження.

Проектні розробки знаходять своє матеріальне втілення у виробництві. В організації виробництва продукції, забезпеченні її високої якості є багато повчального для наших виробників. Так, капіталістичні фірми прийшли до висновку, що виробництво бездефектної продукції обходиться дешевше, більш прибутково й забезпечує більше високу конкурентоспроможність. Капіталістичні фірми перейшли від контролю вже виготовлених вузлів, деталей і виробів до організації контролю за ходом виробничих процесів. Основна увага приділяється заходам щодо забезпечення необхідної якості матеріалів, їхньої обробки, оснащення виробів комплектуючими вузлами й т.д.

Змінилося й відношення до витрат виробництва. Раніше зниження витрат уважалося першочерговою самостійною метою, у цей час його розглядають як один, причому далеко не найважливіший фактор конкурентоспроможності продукції.

Серйозні зміни вживають в організації виробництва й керуванні. Зокрема, широко впроваджується в практику західноєвропейських і американських компаній японська система організації виробництва - «канбан». Основний принцип «канбан» укладається в тім, що на всіх фазах виробничого циклу необхідний вузол, деталь поставляються до місця наступної виробничої операції тільки тоді, коли це потрібно. При такій системі істотно скорочуються витрати, пов'язані зі здійсненням транспортно-складських і постачальницько-збутових робіт. Кожний робітник стає контролером якості виробів, що надходять із попередніх стадій виробничого циклу, причому сигнал про шлюб надходить відразу ж після його виявлення. Крім того, «канбан» допускає запуск виробництва лише тоді, коли в цьому виникає необхідність, а час простою встаткування використовується для профілактичного ремонту й огляду. Але головною рисою «канбан» є гнучкість. Ця система спрямована на кінцевий продукт і саме під нього підбудовує й виробничий процес, і встаткування, і виробничий штат.

Дуже кропітка робота ведеться з постачальниками. Новизна підходу укладається в скороченні загального числа прямих постачальників, установлення з ними міцних довгострокових зв'язків.

Це й ще ряд інших заходів дозволяють закордонним фірмам створювати виробу, у високому ступені споживачів, що відповідають запитам. Однак зроблений товар поки має лише потенційну можливість корисного використання. Для реалізації цієї можливості товар повинен знайти свого споживача, здатного організувати його ефективне застосування, і бути забезпечений належним послепродажным обслуговуванням. Виконання цих умов у цей час у значній мірі залежить від зусиль компаній, що провадять ці товари. Вони займаються навчанням споживачів правилам і методам ефективного використання своєї продукції, забезпечують економічне й оперативне технічне обслуговування, організують безперебійну поставку необхідних запасних частин. Закордонні компанії, що провадять технічно складну продукцію, ураховують, що, ухвалюючи рішення щодо придбанні того або іншого виробу, покупець оцінює конкурентоспроможність не товару, а єдиного в його розумінні комплексу «товар - обслуговування».

Сфера технічного обслуговування, у свою чергу, постачає продуцентів відомостями, які використовуються при доробці виробів (про надійність, ремонтопридатність, технологічність в обслуговуванні й т.п.).