1.Вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные – соединяют иерархические уровни. Это каналы распорядительной и отчетной информации.

Горизонтальные – связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями организации. Развивают самостоятельность и инициативность у руководителя.

2.Линенйные и функциональные.

Линейные – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Линейные связи идут в иерархии сверху в низ в форме приказа, распоряжения, команды. К линейным руководителям относятся директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.

Функциональные (штабные) – обеспечивают информационную координацию, они являются совещательными, направлены снизу вверх. Форма – совет, рекомендация, альтернативное решение.

3.Формальные и неформальные.

Формальные – служат основой утвержденных должностных инструкций. Спроектированная организация – это набор формальных связей.

Неформальные – основа формирования неформальных групп, появление неформальных лидеров.

Структура – это конкретная форма организационных отношений.

Организационная структура управления предприятием – это упорядоченное строение с устойчивыми взаимосвязями элементов, основанное на разделении управленческого труда.

№21. Основные типы организационных структур. Линейно-функциональная (традиционная) структура. Дивизиональная структура. Матричные структуры (проектная и матричная).

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на услож­нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме­нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна­родная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Осно­вой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю­щие в организации основную работу и обслуживающие их специали­зированные функциональные подразделения, создаваемые на «ре­сурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий, в своих руках все функции управления.

Преимущества: 1. Единство и четкость распорядительства.2. Согласованность действий исполнителей.3. Простота управления.4. Оперативность в принятии решения.5. Четко выраженная ответственность.6. Личная ответственность руководителя. Недостатки:1. Высокие требования к руководителю.2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.3. Затруднительные связи между подразделениями.4. Концентрация власти у руководителя.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Преимущества:1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.4. Исключение дублирования в выполнении управленческих функций.5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки:1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.3. Появление тенденций чрезмерной централизации.3. Длительная процедура принятия решения.4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Дивизиональная ОСУ. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Преимущества: Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов. Организация директивных связей по линейному принципу. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой. Быстрая реакция на изменения рынка. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений. Недостатки: Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).Высокая потребность в руководящих кадрах.

Продуктовая ОСУ. Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Региональная ОСУ. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.

Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

Проектная ОСУ. Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). Матричная ОСУ. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий). В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями.

№22.Новые подходы в проектировании организаций. Эхдократическая организация. Многомерная организация. Предпринимательская организация. Организация, ориентированная на рынок.

Эдхократическая организация. Организации получили название эдхократические за их применимость к нестандартным и сложным работам (консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская области, производство фильмов и т.п).

Эдхократия - и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевое в ЭО - компетентность работников. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. Риск и вознаграждения делится между участниками. Формальности не типичны для ЭО (часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего).

Структура ЭО ассоциируется со схемой концентрической формы. В ЭО есть точка отсчета, от кот. структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям (руководство, менеджеры, специалисты, рабочие). Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организауии могут иметь разную степень эдхократичности, но это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

М ногомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг".О снова МО - автономная раб. группа (АГ), выполняющая три задачи: 1.обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами, 2.производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; 3.обслуживание конкретного. потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок.

Предпринимательская организация.

ПО не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой. ПО ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотивация ПО строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. ПО – перевернутая пирамида, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции, главной из которой вместо контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.

Организация, ориентированная на рынок. Эта организации многопрофильна, проводит реинжиниринг бизнес-процессов, ориентируется на требования рынка. Может быть реализована, если вся система находится под «одной крышей». Структура организуется под определенный бизнес-процесс.

№23. Причины конфликтов организационного и личностного характера. Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта. Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

Конфликт – это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели. Руководитель для эффективного управления конфликтной ситуацией должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию.

Конфликт-это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

А) школа научного управления, административная школа и концепция бюрократии по Веберу ассоциируют конфликт с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Конфликт-явление всегда нежелательное, его необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникает.

Б) школа «человеческих отношений» также считает, что можно и должно избегать.

В) современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и могут быть желательны. Конечно. Он не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и проблем и т.д., а, следовательно, делает процесс принятия решения группой более эффективным.

Конфликт может быть:

- функциональным и вести к повышению эффективности организации;

- дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Типы конфликта:

- внутриличностный конфликт: ролевой (к человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы); возникает при несогласовании производственных требований с личными потребностями; как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку;

- межличностный: чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования; может проявляться и как столкновение личностей;

- конфликт между личностью и группой:

- межгрупповой конфликт: между формальными и неформальными группами; между профсоюзом и администрацией; между линейным и штабным персоналом; часто из-за различия целей конфликтуют функциональные группы внутри организации. Виды конфликтов:

- Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное положение);

-Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии).

Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач: различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения; неудовлетворительные коммуникации и др. причины.

Причины конфликта:

1)организационного характера:(недостаточная согласованность и противоречивость целей одних групп и личностей; устаревание организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников; ограниченность ресурсов; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива; противоречия между функциями и видами трудовой деятельности.

2) личного характера: различия в манере поведения и жизненном опыте; неопределенность перспектив роста; неблагоприятные условия труда; недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера; психологический феномен; недостаточный уровень профессионализма.

Фазы протекания конфликта. Первая фаза – предконфликтная (скрытая). На этой стадии участники оценивают свои ресурсы и ищут сторонников. Вторая фаза развития (восприятия конфликта). Люди ощущают потенциальные несогласия, раздражение, злость, тревогу. Ощущение тревоги является свидетельством восприятия ситуации, как конфликтной. Угрозы связаны с тем, что другая сторона препятствует достижению целей, блокирует намерения и средства для достижения целей. Третья фаза открытого конфликта. Характеризуется заявлениями, действиями и реакциями конфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко выраженного вызова (угрозы) и заканчивается критической точкой (пиком, кульминационным моментом) конфликта. Четвертая фаза разрешение конфликта. Выход из конфликтной ситуации возможен при устранении причин конфликта. Для этого необходимы переговоры. Если стороны не могут договориться, то возможно привлечение посредников, использование примирительной комиссии, обращение к трудовому арбитражу. При Министерстве труда создано специальное подразделение – служба по разрешению конфликтов, имеющих свои структуры в регионах.

Методы разрешения конфликтов:

+ структурные методы: разъяснение требований к работе - один из лучших методов управления, предотвращающие дисфункциональный конфликт; использование координационных и интегральных механизмов: цепь команд, установление иерархии полномочий, принцип единоначалия и др.; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений;

+ межличностные методы: уклонение; сглаживание; принуждение (заставить принять свою точку зрения любым путем); компромисс; решение проблемы. ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различий о мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.