№1. Менеджмент как наука и практика управления. Роль менеджмента в организации.

Менеджмент — неотъемлемая составляющая орга­низации, обеспечивающая ее функционирование тем, что формирует, мобилизует и приводит в действие по­тенциал организации для достижения ее целей и реше­ния, стоящих перед ней задач.

Задача: обеспечение определенного взаимодействия между элементами организации для достижения цели.

Как управляющая си­стема она формирует и изменяет внутреннюю среду ор­ганизации и регулирует протекающие в ней процессы.

Как управляемая система — принимает решения под воздействием изменяющихся условий внешней и внутренней среды, которые направляют ее действия.

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подси­стем управления: управляемой и управляющей. В обоих слу­чаях отношения между управляемой и управляющей подсисте­мами - это взаимоотношения людей.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управле­ния - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления.

Менеджмент как функция. Менеджмент — это особый вид деятельности (функция), реализуемый че­рез выполнение управленческих действий.

Менеджмент как процесс. Реализация функции управления требует координации различных действий и функций в пространстве и времени.

Менеджмент как отношения управления. Управление — это определенный тип взаимодействия субъекта (кто управляет) и объекта (кем управляют) управления. Для реализации управленческого взаимодействия необходимо наличие отношений управления, т.е. по­требности и возможности у субъекта управления выра­батывать управленческие команды и готовности объек­та управления эти команды выполнять.

Менеджмент как система. Системность менедж­мента обусловлена наличием и взаимосвязанностью его составляющих: структуры и ее элементов, функций, процессов, методов, форм и т.п.

Практика менеджмента формирует навыки и обога­щает опыт людей, осуществляющих управление, а ре­зультаты практической деятельности служат источни­ком для совершения теории менеджмента. Менеджмент как наука связан с более чем 20 другими науками (математика, инженерные науки, психология, социология и антропология). Объекты: техника и люди. Управленческий цикл имеет 4 функции: планирование, организация, мотивация, контроль.

Главная роль менеджера в управлении организацией.

Менеджер проводит маркетинговые исследования и разрабатывает программы маркетинга, планирует и разрабатывает плановые показатели, оперативное управление, контроль над результатами хозяйственной деятельности. Велика роль менеджера в оптимизации хозяйственных связей фирмы: определение сети поставщиков и налаживание отношений с ними; обеспечение фирмы рабочей силой, необходимыми специальностями и квалификацией; отношение с кредиторами и инвесторами; отношения с профессионалами.

№2. Понятие организации. Формальные и неформальные организации. Предпринимательская (коммерческая) организация.

Характеристика и основные элементы организации как системы. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей. Объектом управления в менеджменте является организация.

Она служит причиной, обуславливающей существование самого менеджмента. Все менеджеры работают в организациях. В общем случае под организацией понимается группа людей, соответствующая некоторым обязательным требованиям. Чтобы группу назвать и воспринимать как организацию необходимо:

-наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; -существование, по крайней мере, одной цели (желаемого конечного состояния или результата), которые принимаются все­ми членами данной группы; -согласие членов этой группы намеренно работать вместе, чтобы достичь значимой для всех цели (целей).

Организации могут быть формальными и неформальными. Формальную организацию можно определить как группу людей, осуществляющую совместную деятельность в рамках преднамеренно созданной структуры для достижения желаемого результата (целей). Понятие сознательной координации в менеджменте всегда ассоциируется с организационной структурой, регламентирующей определенные правила во взаимоотношениях членов группы в процессе совместной работы для достижения целей организации. Неформальные организации возникают в результате межличностных отношений спонтанно, когда люди в таких группах вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких.

Общие характеристики организации. - Ресурсы - взаимосвязь с внешней средой. - Разделение труда. - Необходимость управления в организации.

Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: Выживание, результативность, эффективность, производительность, практическая реализация принимаемых решений.

Элементы внутренней среды организации. - Цели. - Структура. - Задачи. - Технология. - Люди.

Элементы внешней среды организации. Взаимосвязь факторов внешней среды определяет уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого учитываемого фактора. Подвижность среды характеризует скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Неопределенность внешней среды характеризуется количеством информации, которой располагает организация или конкретное лицо по поводу конкретного фактора, а также степенью уверенности в достоверности этой информации.

№3. Основные элементы организации. Связь организации с внешней средой. Организация как открытая и закрытая системы.

Чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать следующим требованиям:

- наличие по крайней мере двух моделей, которые считают себя частью этой группы;

- наличие цели, которую принимают как общую все члены данной группы;

- наличие членов группы, которые намеренно совместно работают, чтобы добиться этой цели.

Формальная организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей.

Неформальная организация – группа людей, объединенная каким-либо общим интересом (чаще всего социальным).

Организации бывают простые (одна цель) и сложные (несколько целей).

Все сложные организации являются не только целенаправленными в своей деятельности, но и имеют общие для всех характеристики:

- ресурсы (трудовые, материально-технические, сырье, материалы, технологии, информация);

- зависимость от внешней среды (политика, банки, общество, конкуренты, поставщики, потребители);

- горизонт разделения труда;

- подразделение (сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных целей);

- вертикальное разделение труда;

- необходимость управления (деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления);

- выживание (возможность существовать как можно дольше является главной задачей для большинства организаций);

- результативность и эффективность (чтобы быть успешным в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своей цели, организация должна быть результативной (делаются нужные вещи) и эффективной (эти вещи создаются правильно);

- производительность (отношение количества единиц на «входе» к количеству единиц на «выходе»);

- практическая реализация (цель управления: выполнение реальной работы реальными людьми).

Субъекты внешней среды организации: прямое воздействие, косвенное воздействие.

При разработке стратегии предприятия важнейшим этапом являет­ся анализ её внешней среды. Основной целью этого анализа является по­лучение информации (выявление) главных возможностей и угроз, сущест­вующих во внешней среде предприятия.

Ни одно предприятие не функционирует обособленно, его всегда ок­ружает или оно всегда находится в сильно дифференцированной среде. Практически все, что существует вне предприятия, может быть включено в состав внешней среды, потому что все эти элементы могут оказывать на него влияние.

С точки зрения предприятия, внешнюю среду предприятия можно охарактеризовать двумя чертами:

• широтой;

• периодичностью (частотой) воздействия на предприятие.

Эти характеристики можно использовать для разделения внешней среды на:

1. Среду ближайшего окружения или микросреду предприятия.

2. Отдаленную (общую) среду или макросреду.

Анализ внешней среды необходим для контроля и оценки внешних по отношению к предприятию факторов с целью предвидения потенциаль­ных угроз и возможностей. Анализ внешней среды позволяет спланировать появление угроз и возможностей, разработать многовариантные планы действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разра­ботать стратегию поведения, которая учитывала бы возможности и потен­циальные угрозы во внешней среде, а следовательно, значительно обеспе­чила достижения целей предприятия.

Первым этапом анализа внешней среды является этап поста­новки задач и целей анализа. Задачи и цели анализа внешней среды тесным образом связаны с миссий и целями предприятия и его текущей стратеги­ей. В зависимости от этих факторов предприятие может ставить при пла­нировании своей деятельности те или иные задачи анализа внешней среды.

При анализе внешней среды необходимо выделить из всей совокупно­сти ее элементов и факторов те, которые являются для предприятия наиболее важными, т. е. необходимо определить пределы анализа. Ширина пределов анализа зависит от характера самого предприятия и от исследуемого времен­ного периода (чем шире период, тем шире границы исследования).

Анализ общей среды.

Факторы общей среды влияют на предприятие через воздействие на факторы среды ближайшего окружения (рабочей среды) предприятия. Ос­новные группы факторов общей среды предприятия, которые должны быть подвергнуты анализу при планировании стратегии предприятия: экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные и т.д.

Результатом анализа групп факторов общей среды предприятия яв­ляется получение ответа на вопросы (после анализа результатов):

1. Какие изменения в общей среде воздействуют на стратегию предприятия?

2. Факторы, представляющие угрозу для предприятия.

3. Факторы, представляющие возможности для достижения целей предприятия.

№4.Менеджмент и внешняя среда организации: Менеджмент и внутренняя среда организации.

Внешняя среда организации представляет собой со­вокупность переменных факторов, которые находятся за границами организации и не являются сферой не­посредственного воздействия со стороны ее менедж­мента. Выделяют внешнюю среду прямого и косвенно­го воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на хозяйственную деятельность организации и испытывают на себя прямое влияние организации. К ним относятся: поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, союзы и общества по интересам, различные контролирующие органы, местные органы власти.

Внешняя среда косвенного воздействия формиру­ется из факторов и условий, прямо не влияющих на де­ятельность организации, но предопределяющих стра­тегически важные решения, принимаемые ее руковод­ством. К ним относятся: законодательство, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, геогра­фические и климатические факторы и условия.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, размеры инфляции.

Демографические факторы миграции, возрастного и полового состава населения, смертности и рождае­мости способны непосредственно влиять на результаты деятельности организации.

Социально-культурные факторы формируют и отражают вкус и моду, нормы поведения, отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда, косвенно воздейству­ют на выбор людьми товаров и услуг.

Технологические факторы играют значимую роль в конкурентной борьбе. Уровень развития технологий предопределяет производительные и качественные воз­можности предприятий.

Элементы внутренней среды организации:

-Цели. Целями называют конкретные конечные состояния организации или желаемый результат ее деятельности, которого стремится добиться группа людей, работая вместе.

-Структура. Структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

-Задачи. Задача определяет предписанную работу, которая д.б.выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

-Технология. Технология представляет совокупность квалификационных навыков, оборудования, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. - Люди.

№5.Менеджер. Роли менеджера. Разделение труда менеджеров по вертикали и горизонтали. Аппарат управления.

Менеджеры – это специалисты по управлению в условиях современного производства.

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Менеджер – профессиональный управляющий, человек, обладающий специальными знаниями, талантом и определёнными навыками в области организации и управления.

Роли менеджера. Каждый менеджер в процесс многогранной деятельности выступает как админист­ратор, специалист, дипломат, предприниматель, моти­ватор и т.д. Исполнение многочисленных обязанностей предполагает владение им тремя ключевыми ролями менеджера: по принятию решений, информационной и ролью руководителя.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимо­действия с людьми. Это роль главного руководителя, кото­рый традиционно выполняет обязанности правового и социаль­ного характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кад­ров и сопутствующие этим аспектам вопросы.

Межличностные роли делают руководителя пунктом со­средоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Посто­янно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации.

Исполняя межличностные и информационные роли, руко­водитель играет также роли, связанные с принятием решений: предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя на­рушений, ведущего переговоры от имени организации.

Разделение труда менеджеров. В организации существует вертика­льное и горизонтальное разделение труда менеджеров.

Горизонтальное - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности.

- это разделение по специфике управления (конкретной управленческой деятельности), при этом выделяют управление персоналом, управление финансами, управление инновациями и т.д.

Вертикальное - отделяет работу по координированию действий от самих действий.

- это разделение по уровням управления, при котором выделяют верхний уровень управления, средний уровень управления и низовой уровень управления

К менеджерам высшего уровня относятся топ - менеджеры, занимающие ключевые позиции в организации: генеральный директор (или президент), члены совета директоров и аппарата управления организацией. Менеджеры среднего уровня выполняют двойствен­ную функцию, выступая в качестве исполнителя по от­ношению к менеджменту высшего уровня и руководи­теля — для менеджеров нижнего звена. Они являются проводниками политики высшего руководства органи­зации и в то же время осуществляют прямое руковод­ство процессами и операциями. Обычно к данному уровню относят начальников структурных функцио­нальных подразделений, отделений и отделов органи­зации, а также заместителей руководителей по направ­лениям деятельности (маркетинг, производство, фи­нансы и т.д.). Менеджеры нижнего уровня обеспечивают выполне­ние оперативных планов и решений среднего звена уп­равления, несут прямую ответственность за работу ис­полнителей — работников организации, производящих продукцию или услуги. К этой категории относятся ру­ководители групп, бригадиры, мастера. Аппарат управления состоит из управленческих работников: менеджеров, специалистов и служащих. Менеджеры принимают решение, специалисты готовят и предлагают варианты решений, служащие обеспечивают прием, обработку и передачу информации.

Аппарат У.П. - коллектив работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на управляемый объект (люди, обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений) - руководители высшего, среднего и низового уровня.

Организационная структура управления определяет необходимое количество управленческого персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления; устанавливает состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями и т. п.

Механизм У.П.- внутреннее устройство системы управления: аппарат выработки целей и задач управления; средства реализации законов и принципов управления; система функций и методов управления.

С помощью механизма управления осуществляется процесс управления, который имеет свою технологию и организацию. Конечный результат процесса управления — управленческое решение.

Процесс управления в информационном плане решает три основные задачи: сбор и передачу информации о состоянии предприятия; обработку информации; поиск решений и выдачу управляющих воздействий на объект управления.

Средства У.П.:

- Техническое обеспечение — комплекс технических средств, применяемых в управлении,

- Информационное — решение по объемам, размещению и формам организации информации.

- Программная система обработки данных обеспечивает работников аппарата управления информации, которая используется ими для принятия управленческих решений.

- Правовое обеспечение - регулирует деятельность исходя из нормативно-правовой базы государства,

- Коммуникационное - система коммуникаций предприятия, обеспечивающих эффективную взаимосвязь элементов системы У.П.

№6.Методы менеджмента. Организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические методы менеджмента.

В переводе с греческого слово "метод" означает "путь к чему-либо".

Методы управления — это способы управленческо­го воздействия на объект управления (человека, группу или организацию в целом) для достижения поставлен­ных целей.

Методы управления необходимо отличать от методов менеджмента.

Методы менеджмента — особая разновидность методов управления. Они являются спосо­бами целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления.

По содержанию, назначению и возможностям выделяются три группы мето­дов менеджмента:

- Административные (организационно-распорядительные);

- Экономические;

- Социально-психологи­ческие.

Различают пять основных способов административного воздействия:

- организационные воздействия,

- распорядительные воздействия,

- материальная ответственность и взыскания,

- дисциплинарная ответственность и взыскания,

- административная ответственность.

Организационное воздействие: устав организации, коллективный до­говор, долж­ностные инструкции сотрудников.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей путем прямого адми­нистративного влияния, средствами которого могут быть приказы, распоряжения, указания, инструкции.

Материальная ответственность и взыскания Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействием предприятию, на котором они работают.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются, в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Административная ответственность. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Экономические методы управления. В данную группу включена совокупность мер, средств и инстру­ментов, основывающихся на действии экономических законов и факторов. Выделяют следующие экономические методы управления:

-Плановое ведение хозяйства;

-Хозяйственный расчёт;

-Оплата труда.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения.

Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов. Обеспечение рентабельности производства.

Оплата труда, является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы.

Руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. В качестве примера проявления экономических методов управления можно привести следующее: субсидирование персонала; товары со скидкой; ссуды; частное страхование здоровья; вознаграждение, премии, надбавки.

Социально-психологические методы управления.

Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе производства (внешний мир человека).

К социальным методам относятся:

-повышение социально-производственной активности (подражание лиде­рам)

-установление лидеров,

-установление стандартов образцового поведения во всех сферах деятельности;

-поддержание социальной преемственности (конкурсы мастерства, посвяще­ние в квалифицированные кадры персонала, праздники основания и завершения крупных деловых операций фирм и т.д.);

Психологические методы воздействуют на конкрет­ную личность (внутренний мир человека). Их главным отличием является обращение к личности человека, его интеллекту, чувствам, особенностям поведения, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение задач организации. К ним относятся:

-ликвидация монотонности;

-психологическое побуждение (поощрение творчества, инициативы и самос­тоятельности);

-удовлетворение профессиональных интересов повышения творческого со­держания труда;

-профессиональный отбор и обучение персонала фирм для более эффективно­го применения индивидуальных способностей личности в трудовой деятельности.

№7. Научная и административная школы. Основные теории и концепции. Вклад научной и административной школы в современную теорию управления.

Эволюция управленческой мысли. Первое проявление настоящего интереса к управлению как к самостоятельному виду профессиональной деятельности следует отнести к концу 19 началу 20 веков. Появление и оформление управления как области научных исследований было: - во-первых, ответом на потребности большого бизнеса в профессиональном управлении. - во-вторых, этому способствовала открывшаяся возможность воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции. - в-третьих, явилось достижением небольшой группы инициативных и любознательных людей, проявивших горячее желание искать лучшие и эффективные приемы и способы выполнения работы. В то же время в мире происходили великие перемены, связанные с научно-техническим прогрессом, с изменением в отношениях общества и правительств к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже понимать наличие не только внутренних, но и внешних по отношению к организации факторов, влияющих на достижение успеха в бизнесе. Были разработаны новые подходы к управлению, которые фактически отражали эволюцию менеджмента как науки.

Школа научного управления (1885 – 1920 гг.) Фредерик У. Тейлор, Франк и Лилия Гилберт и Генри Гантт.

Основные принципы Тейлора и его школ:

1. Создание научного подхода (методики) к организации выполнения конкретной работы.

2.Отбор рабочих для выполнения конкретной работы на основе научных критериев, их тренировка и обучение новым способам ее выполнения.

3.Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда.

4.Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Классическая (административная) школа (1920 – 1950 гг.) Анри Файоль, Джеймс Муни, Макс Вебер и Ральф С. Дэвис.

Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Исходная идея концепции административной школы сводилась к тому, что существуют определенные универсальные принципы управления, следование которым приведет организацию к успеху. В рамках концепции административной школы в 20-е годы сформулировано понятие организационной структуры организации, как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутренней рационализацией ее деятельности без учета влияния внешней среды.

Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что ее концепция определяла управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, включая: планирование, организацию, контроль.

Принципы управления Анри Файоля: 1.Разделение труда. 2.Власть и ответственность. 3.Дисциплина. 4.Единство распоряжения (единоначалие). 5.Единство дирекции. 6.Подчинённость личных интересов общим. 7.Вознаграждение персонала. 8. Централизация. 9.Скалярная цепь. 10. Порядок. 11.Справедливость. 12.Стабильность пребывания персонала. 13.Инициатива. 14. Корпоративный дух.

№8. Школы человеческих отношений и поведенческих наук. Основные теории и концепции. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

Школа человеческих отношений(1930–1950).

Мэри Паркер Фоллетт, Элтон Мейо, А. Маслоу. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность осознать человеческий фактор как основной элемент организации. Так как это движение и концепция явились реакцией на недостатки классической (административной) школы управления, школа человеческих отношений получила название неоклассической. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» (Фоллетт). Исследования, проведенные психологом А. Маслоу, показали, что мотивами поведения и поступков людей являются не экономические факторы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением зарплаты, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, наличия удовлетворенности работниками своим трудом и отношениями в коллективе. Школа поведенческих наук возникла в 30-е годы прошлого столетия. Активизация же деятельности школы приходится на 1950—1960-е гг. Школу поведенческих наук можно представить как развитие и углубление концепции человеческих отношений, но при этом в рамках новой школы возникли и иные концепции, существенно отличные от школы человеческих отношений. Заслугой школы является изучение проблемы мотивов и потребностей, а также возможностей их эффективного использования в менеджменте. Мотивация работника имеет три уровня: потребности, цели, вознаграждения. Для эффективного использования сотрудника следует учитывать еще два фактора: факторы усилий и способностей человека

Содержательные теории мотивации в практике менеджмента. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.В настоящее время рассматриваются три наиболее известные содержательные теории мотивации:иерархия потребностей по Маслоу,теория потребностей Мак Клелланда, двухфакторная теория Герцберга.

Иерархия потребностей по Маслоу включает пять уровней потребностей, в том числе:1. Физиологические потребности.2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем,.3. Социальные потребности, к которым относятся — принадлежность к коллективу, его поддержка и наличие чувства принадлежности к кому или чему-либо.4. Потребности в уважении 5. Потребности самовыражения. Все эти потребности Маслоу расположил в виде строгой иерархической структуры (пирамиды).

Теория потребностей Мак Клелланда также связана с формулированием различных уровней. Но Мак Клелланд делает упор на потребности только высших уровней (вторичных потребностях по Маслоу), формулируя их как: Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей. Потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения.Потребность причастности — аналогична мотивации по Маслоу.Также как и иерархия Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда не нашла полного подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных иерархии Маслоу (с учетом соответствующих уровней потребностей). Двухфакторная теория Герцберга аналогично двум предыдущим основана на потребностях. Герцберг формулировал свою модель потребностей исходя из положения, что существуют де категории факторов: факторы гигиены и факторы мотивации. Факторы гигиены включают: политику организации, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой конкретного человека. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Факторы мотивации отражают успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Факторы мотивации связаны с самой работой, с характером и сущностью выполняемой работы. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. При этом его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Теорию Герцберга называют также теорией двойственности в силу того, что в двух группах факторов рассматриваются два их проявления: положительное проявление и отрицательное проявление. Данные проявления по-разному определяют удовлетворенность от различных факторов. Факторы, вызывающие удовлетворение от работы и обеспечивающие адекватную мотивацию — это иные и существенно различные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой.

Процессуальные теории мотивации в практике менеджмента.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", "ожидания - результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

№9. Содержание и этапы развития процессного подхода. Сущность системного подхода. Концепция ситуационного управления.

Процессный подход в управлении возник в 20-е годы прошлого века (в рамках административной школы), но получил своё развитие только во второй половине 50-х годов. Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организацию, стимулирование и контроль). Анри Файоль первым в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций.

Системный подход в менеджменте. Теория систем разрабатывалась и впервые применена в точных науках и технике. Однако её применение в менеджменте в конце 50-х годов стало поворотным пунктом в развитии управленческой мысли и практического менеджмента. Система определяется как некоторая целостность состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, действующую во взаимодействии с внешней средой. Системный подход ориентирует руководителей на рассмотрение организации как совокупности взаимосвязанных элементов организации. Применение системного подхода в менеджменте позволяет увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. При этом необходимо иметь в виду, что системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению, помогающий руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь её целей.

Ситуационный подход в менеджменте. Ситуационный подход был разработан в конце 1960-х годов и внёс большой вклад в развитие теории управления. Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных: - внутренних переменных организации, - факторов внешней среды, - конкретных методов управления. Центральным моментом в нём является ситуация, включающая конкретный набор внутренних и внешних по отношению к организации ситуационных факторов, которые существенно влияют на результативность её деятельности в рассматриваемый момент времени. Ситуационный подход не содержит предписываемых руководств для эффективного управления организацией. Это способ мышления о проблемах организации и их решениях. Суть ситуационного подхода заключается в том, что в каждом случае принятия решения управление должно концентрироваться на ситуационных различиях между организациями и внутри их самих, определяя и выделяя значимые для данной ситуации конкретные ситуационные факторы (внутренние и внешние), определяющие эффективность деятельности конкретной организации.

№10.Прагматическая школа. Направление социальной ответственности. Разработки прагматической школы. Концепция социальной ответственности бизнеса.

Основатели: Петерсен, Сайном, Девис. В развитии данной школы принимали участие представители крупного бизнеса. Представители этой школы не отрицали значение теоретических принципов и исполнение конкретных наук, но считали более важным анализ непосредственного опыта управления.

Основной вклад школы в развитии управленческих решений:

1. Развитие внутрифирменного менеджмента, в том числе разработка рекомендаций по управленческим структурам, по организации линейных и функциональных служб, систем технического и информационного управления и по другим вопросам менеджмента.

2. Исследование и внедрение в практику управления новых эффективных приемов обучения менеджеров.

В 1970-е гг. начало складываться направление со­циальной ответственности, утверждавшее социальную ответственность государства и бизнеса перед общест­вом и работниками. Наиболее яркие представители — Э. Карнеги, Р.Э. Вуд, М. Фридмен, С. Дэвис.

Кон­цепция социальной ответственности бизнеса зароди­лась в начале XX в. и получила активное развитие в на­чале 1970-х гг. Представители этого направления уста­новили прямую зависимость между богатством госу­дарства и богатством его народа, успехом предприятия и его социальной ответственностью перед обществом и сотрудниками.

Деловой практикой был принят стандарт SA 8000:1997 «Социальная ответственность» (Social Accountability 8000), который определяет социально-этические нормы оценки деятельности предприятий. Это способствует развитию, поддержке и проведению в жизнь политики и процедур с соблюдением социальной ответственности. Требования этого стандарта универ­сальны, согласованы с документами МОТ и ООН и не за­висят от места расположения предприятия.

№11.Функции организации. Общие функции управления и управленческий цикл. Основное содержание процессов управления: производством, маркетингом, финансами, персоналом, учетом и анализом.

Функция управления — это структурно обособленная, объективно необходимая управленческая деятельность, которая представлена как самостоятельный, особый ее вид.

Функции управления делятся на две большие группы: общих (основных) и специальных (специфических).

Общие функции дают временную характеристику процесса управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, мотивации, контроля.

Специальные (специфические) функции дают характеристику процесса управления, определяя его направленность на конкретные стороны и сферы деятельности предприятия. К специальным функциям управления относятся: маркетинг; управление основным производством; управление бухгалтерской деятельностью; управление финансами; управление трудом и его оплатой; управление качеством продукции

Управленческий цикл. Модель управленческого цикла: контроль – мотивация – планирование – организация. Это – общие функции управленческого цикла, которые используются при осуществлении любых функций и действий (внешняя связь). Внутренняя связь функций состоит в том, что реализовать любую из них нельзя без 3-х остальных.

1) Содержание функции означает, какие действия или их набор осуществлялся в данной функции.

2) Процесс реализации определяет, какова логическая последовательность осуществившихся действий в рамках функции.

3) Структура функций отвечает, как и каким образом связаны между собой действие, обеспечивающее реализацию данной функции.

Содержание функциональных процессов управления. Выделяют 5 групп основных функциональных процессов:

1. Управление производством – управление процессами преобразования ресурсов в готовый продукт, потреблённый внешней средой. Включает: 1. управление разработкой и проектированием продуктов; 2. выбор технологического процесса и метода изготовления продуктов; 3. расстановка работников и техники по процессу, обеспечивающего оптимизацию затрат; 4. управление закупкой сырья, материалов, комплектующих; 5. управление запасами, включая НЗП и ГП; 6. управление качеством.

2. Управление маркетингом – организация деятельности по реализации созданного организацией продукта на основе взаимовыгодных интересов покупателя и организации. Включает: 1. Изучение рынка; 2. Ценообразование; 3. Реклама; 4. Создание систем сбыта, 5. Распространение готовой продукции; 6. Сбыт

3. Управление финансами – управление процессом формирования и движения финансовых средств в организации. Включает: 1. составление бюджета и финансового плана; 2. формирование денежных ресурсов. 3. распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; 4. оценка финансового потенциала организации.

4. Управление персоналом – направлено на формирование и использование потенциала работников для достижения целей организации. Включает: 1. набор и расстановка кадров; 2. обучение и развитие кадров, 3. оплата труда; 4. содержание условий труда; 5. поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

5. Управление эккаунтингом – управление процессом сбора, обработки и анализа информации о работе организации.

№12. Общая функция – планирование. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Принципы планирования. Основные этапы планирования. Система планов.

Планирование – выбор целей и плана действий по их достижению, предполагает рассмотрение прошлого, анализ настоящего, постановку реальных задач на будущее.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

- стратегические - определяющие курс развития организации на длительный период времени (более 3 лет);

- тактические - содержащие планы действий и ме­тоды реализации стратегии на сред­несрочный период времени;

- оперативные - связанные с повседневным вы­полнением задач и оптимизацией использования при­влекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

Принципы планирования: 1.Быть экономически обоснованным и рациональным; 2. Должно опираться на реальные возможности того, для кого предназначено; 3. Должно быть гибким, т.е. поддаваться корректировке без ущерба для достижения поставленной цели. 4. Планы должны быть напряжёнными. Нереальные или ненапряженные планы расслабляют людей, что отражается на результатах труда.

Основные этапы планирования.

-планирования целей и задач - определяются цели и задачи каждого уровня;

-ранжированного планирования - выби­раются приоритеты, т.е. наиболее важные цели;

-планирования этапов деятельности - выделяются отдельные задачи и устанавливается оче­редность их выполнения;

-планирования средств достижения цели и решения задачи - определяются ресурсы, необходимые для достижения цели, решения задачи;

-планирования условий - анализируются проблемы с точки зрения соответствия предполагае­мых к использованию средств поставленным целям и реальным условиям;

-альтернативного планирования - оце­нивается вероятность достижения цели с помощью вы­бранного средства;

-рационального планирования - оптимальный вариант, обеспечивающий рациональную организацию деятельности, отражается в планах.

-сценарного планирования - разрабатыва­ются сценарии действий на возможные неблагоприят­ные случаи.

№13. Общая функция – организация. Основные задачи и компоненты функции организации. Проектирование работы. Взаимозависимости работ. Этапы проектирования работы. Методы и модели проектирования работы.

Цель функции организации — подготовка и обеспече­ние выполнения запланированных действий и дости­жения запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных ком­понента: люди, экономические отношения и техниче­ские средства.

Проектирование работы. Частью организации ис­полнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как следует действо­вать. Этапы:1.анализ работы; 2. определение параметров работы; 3. технология выполнения работы; 4. воспроизводство исполнительного содержания работы.

Анализ работы оценивает следующие параметры работы:

1. объективное описание самой работы – определение необходимого действия;

2 определение индивидуальных требований к работнику – необходимого качества исполнителя;

3.оценивается требование окружающих к работе - внешние условия, в которых работа должна выполняться, права и ответственность исполнителей. Параметры работы включают: Масштаб работы – объем и количество операций; Сложность работы – необходимая квалификация и степень необходимой самостоятельности работника; Отношение по работе – установление межличностных связей м/у исполнителем и другими работниками. Технология выполнения работы – действия, знания, методы и техника, использование в процессе выполнения работы. Взаимозависимость работ. Типы взаимозависимости:

1. складывающаяся, когда от работников не требуется взаимодействия друг с другом при выполнении работ. 2. последовательная – каждый последующий работник не может приступать к выполнению своей работы, пока предыдущие не выполнят свою.

3. связанная – конец работы одного исполнителя станет началом работы другого и наоборот.

4. групповая – одновременное участие всех в 1 действии, могут присутствовать все взаимозависимости.

Методы проектирования работы: 1.Построение работы - ориентирована на максимальное уменьшение масштаба работы посредством выделения простой операций, его основу составляет специализация и эффективность. «+» - в специализации и простоте выделения операций, что позволяет автоматизировать процесс выполнения работ. «-» - создание множества монотонных, однообразных работ, что способствует повышению утомляемости работников и снижению интересов к работе. 2. Расширение масштаба работы – расширенное кол-во операций или задач посредством добавления новых рабочих функций с целью уменьшения однообразия и повышение привлекательности работы. 3. Ротация работ - перемещение работника с одной работы на другую, что позволит ему приобрести дополнительные рациональные навыки. 4.Обогащение работ – добавление к выполнению работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность за планирование, организацию и контроль. 5.Модель социотехнической системы-существования 2 подсистем в организации: социальной и технологической систем. Если они не совместимы, то не будет нормальных результатов. Социальная система: *индивидуальное и групповое влияние; *организационная культура; *управление; *прочие нетрадиционные факторы. Технологическая система включает: *технологические параметры; *типы производственных процессов; *физические условия работы; *сложность производственного процесса; *природа использования сырья и материалов; *фактор времени.

№14.Общая функция – мотивация. Понятия мотива и содержание функции мотивации. Стимулы, регуляторы и мотивы. Основные методы мотивации труда. Концепция партисипативного управления.

Мотивация – целенаправленное формирование мотивов работника или группы, побуждающих их к более эффективной работе для достижения целей организации. Необходимо снижать уровень неудовлетворенности рег-ми и повышать уровень удовлетворенности главными мотивами.

Требования к механизму мотивации: 1) должен обладать действительностью на протяжении всего времени деятельности объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения его потребностей. 2) стимулировать получение наилучших результатов, т.е. увязывать уровень вознаграждения со степенью достижения конечных целей.

Основные методы мотивации: 1) экономические (денежное поощерение и наказание); 2) целевые (постановка новых интересных трудовых целей, расширение масштаба и обогащение работ).

Мотив — побудительная причина, повод к какому-нибудь действию (мотив – внутренне состояние, стимул - внешнее).

♦ Концепция партисипативного управления. Если человек заинтересованно участвует в различной внутриорганизационной деятельности и получает от этого удовлетворение, он работает с большей отдачей, более качественно и производительно. В этом заключена суть соучаствующего управления. Оно может быть реализо­вано по следующим направлениям:

• работники наделяются правом самостоятельно ре­шать, как выполнять свою работу;

• работники привлекаются к принятию решений по Поводу выполняемой ими работы;

• работники получают право контроля над качест­вом и количеством осуществляемого ими труда, но од­новременно берут на себя ответственность за конечный результат;

• работники широко вовлекаются в рационализа­торскую деятельность по совершенствованию своего труда, работы группы и организации в целом;

• работникам доверяется формирование рабочих групп из членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

На практике перечисленные направления тесно свя­заны и дополняют друг друга.

Особенности мотивации специалистов и менеджеров. Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигаемых им результатов называют внутренней мотивацией, или самомотивацией. Специалисты, обладающие внутренней мотивацией, активно самосовершенствуются и в конечном итоге опережают более способных, но внутренне безразличных к итогам выполняемой работы коллег.

При подборе менеджеров следует убедиться, что, специалист-исполнитель, претендующий на роль ме­неджера, обладает самомотивацией, а кроме того, что данному кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации.

№15.Общая функция – контроль. Упреждающий и результирующий контроль. Задачи стратегического, тактического и оперативного контроля. Сферы и объекты контроля. Этапы реализации контроля.

Контроль - процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными. Для осуществления контроля необходимо:1. Наличие существующих показателей, которые контролируются; 2. Наличие объективных критических отклонений от нормы; 3. Наличие системы и процедуры контроля.

По характеру воздействия на объект контроля 2 вида:

1. Упреждающий – нацелен на выявление отклонений и предупреждение возможных сбоев в работе.

2. Регулирующий – констатирует фактическое выполнение и внести какие-то поправки в действие невозможно, но результаты можно учесть в будущем.

Выделяют: Стратегический контроль оценивает действия с позиции достижения долгосрочных целей. Он связан с вопросами адаптации. Тактический направлен на выполнение тактических планов организации и контролирует динамическое изменение показателей деятельности организации, её ресурсов, организационной структуры, структуры и культуры. Задача – устранение отклонений от целевых установок норм и правил и внесение корректировок. Оперативный включает контроль над выполнением работ и методами их использования при реализации всех видов процессов в организации. 3 вида оперативного контроля: 1. Предварительный: осуществление контроля до фактического выполнения работ на предмет обеспеченности ресурсами в широком смысле. 2. Текущий: осуществляется в ходе проведения работ. 3. Заключительный: цель – помочь предотвратить ошибки в будущем, сравнивая полученные результаты с планируемыми.

Сферы и объекты контроля: Маркетинг (Объём продаж, торговые издержки, продукты в кредит, затраты на рекламу); Производство (Качество, производительность, производительность оборудования и уровень его использования); Финансы (Прибыль, ликвидность, запасы, расход на покупку оборудования); Персонал (Потери рабочего времени из-за трудовых споров, прогулы, потери РВ по болезни).

Этапы реализации контроля: 1-й – введение стандартов, т. е. конкретных целей, имеющих временные границы. 2-й - сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определяющие масштаб допустимых отклонений. 3-й - измерение результатов. Принципы и эффективность контроля. 1. Благонадежность - должен преобладать упреждающий тип контроля. 2. Объективность – должен опираться на точные и объективные нормы, стандарты и планы. 3. Разумность – не должен быть тотальным и меланхоличным, нужно точно определять ключевые объекты контроля, минимальное количество пар-ров и частоту контроля. 4. Экономичность – контроль должен оправдывать затраты на его осуществление. 5. Открытость – контролируемые должны знать, что и как контролируется и каковы результаты контроля. 6. Результативность – по результатам контроля должны принимать решения и меры воздействия на обстоятельства и контролирующих лиц. 7. Индивидуальность – при осуществлении контроля след учитывать индивидуальные качества работников.

№16. Понятие коммуникации. Вербальная и невербальная коммуникации.

Коммуникации — обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий.

Коммуникация-обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми. Коммуникационный процесс - это обмен информацией. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информацией, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

Элементы процесса коммуникаций:

1.Отправитель – лицо, генерирующее идеи и собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал – средство передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интересует ее.

Этапы процесса коммуникаций:

1. Зарождение идеи; 4. Декодирование;

2. Кодирование и выбор канала; 5. Обратная связь;

3. Передача; 6. Помехи или шум.

Рис. Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом.

На этапе зарождения идеи идея еще не трансформирована в слова или не приобрела такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией.

На этапе кодирования и выбора канала, прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения.

Декодирование-это перевод символов отправителя мысли получателя. Если выбранные отправителем символы имеют такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель. Если не требуется реакция на идею, то процесс обмена информации завершается.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все предыдущие этапы для передачи своего отклика начальному отправителю. Двухсторонний обмен по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжение, более точен и повышает уверенность в интерпретации сообщений.

На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума варьируют от языка до различий в восприятии. Определенные шумы присутствую всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена происходит некоторые искажения и потеря смысла. В связи с этим широко используют фильтры.

Вербальная и невербальная коммуникации. Коммуникации в организации классифицируются: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме общения, каналу общения, по пространственному расположению, по направленности общения, межличностные коммуникации. Межличностные коммуникации могут быть вербальными и невербальными, формальными и неформальными. Межличностные коммуникации без использования слов как системы кодирования информации называются невербальными. Знания невербальных сигналов важно для осуществления эффективных коммуникаций. Невербальные коммуникации дополняют вербальные. Формальные коммуникации определяются организационной структурой организации. Неформальные коммуникации дополняют формальные. Неформальные коммуникации, слухи, существуют в любой организации, являясь неотъемлемой составной частью ее жизнедеятельности.

№17. Влияние и власть. Источники власти. Авторитет. Доверие.

Власть – возможность оказать влияние на поведение других людей. Должностная власть представляется в формальном статусе, личная власть зависит от нашего личного воздействия на других людей. Должностная власть делегируется нам вышестоящим начальником. Личная власть характеризует отношение к нам со стороны подчиненных и дается нам подчиненными. Оптимальная власть – когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Источники власти – конкретная основа власти, которая используется. Основа – означает, откуда власть происходит.

Источники власти разделяют на 2 группы: 1) имеющие личностную основу – экспертная власть, власть пр-ра, право на власть, власть. Потребности во власти – личное желание иметь влияние на других. 2) источники власти, имеющие структурно-организационную основу – принятие решений, вознаграждение, принуждение. Авторитет – власть, возникшая на основе того, что принимается людьми, с чем они согласны и считают правильным. Существует 3 формы авторитета: 1) формальный; 2) моральный; 3) функциональный. Доверие – внутренне согласие с носителем авторитета и готовность действовать с его уступками.

№18. Лидерство. Отношения управления менеджера и лидера. Содержание и цикличность типов отношений управления. Стиль руководства.

Лидерство – важнейший аспект управления. Способность быть лидером является одним из ключевых усилий для того, чтобы быть руководителем.

Осуществлять лидерство – значит вести, руководить, направлять, быть впереди. Лидеры помогают группе достичь намеченных целей с максимальной отдачей.

Для того, чтобы добиться полного использования способности подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств. В основе их всех лежат потребности подчиненных.

Лидерство состоит из трех частей:

- способность понимать, что людьми движут различные мотивы в различных ситуациях

- возможность вдохновлять

- способность действовать таким образом, чтобы создать атмосферу для возникновения мотивации и ответа на нее.

Существует значительное количество теорий лидерства:

Теория «великого человека». Лидерами рождаются, а не становятся. В данной теории были попытки определить физические, умственные и другие индивидуальные черты различных лидеров.

Теория черт. Исследование было направлено на рассмотрение определенной ситуации. Утверждалось, что лидерство подвержено воздействию ситуации, в которой менеджер работает. Сторонники утверждают, что существует взаимодействие между группой и лидером, т.е. люди имеют тенденцию следовать за теми, в ком они чувствуют средство достижения собственных желаний.

Увязывает две вышерассмотренных теории и утверждает, что люди становятся лидерами не только в силу свойств своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией. Из этого были выведены три критические величины ситуаций, которые влияют на самый эффективный стиль лидерства:

- должность

- структура задач

- взаимоотношения между лидером и членами данной группы.

Стиль руководства – набор методов управления и приемов, которыми пользуется руководитель, воздействуя на подчиненных для достижения поставленной цели.

Выделяют следующие стили руководства: авторитарный (автократический); демократический (коллегиальный); либеральный (доверяющий). Использование того или иного стиля руководства зависит от следующих факторов: личности руководителя; характеров подчиненных; внешних факторов.

Характеристика	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический
Принцип	Руководитель – повелитель, руководимый – подчиненный	Руководитель – координатор, руководимый – партнер
Авторитет	Формальный – по должности	Реальный – по работе
Вид решения	Единоличное	Коллегиальное
Делегирование полномочий	Исполнительские задачи и ответственность за них	Общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Руководителей - либералов отличает мягкость, безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов. Руководитель либерального стиля не проявляет ярко выраженных организаторских способностей.

№19. Принятие решений. Проблемы и решения. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений.

Принятие решения – это процесс сознательного выбора наилучшего варианта (альтернативы) решения проблемы.

Процесс принятия решения – это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов.

Этапы принятия управленческих решений:

1.Диагностика проблемы. Осуществляется на трех фазах: 1 фаза – осознание и установление симптомов затруднений и имеющихся возможностей, 2-я фаза – определение проблемы в общем виде и 3 фаза - выявление причин возникновения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения зависят от ситуации и руководителей. Общие: недостаточное число работников, острая конкуренция, неадекватность средств, неспособность закупки ресурсов, законы и этические соображения.

3.Определение альтернатив. Необходимо выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

4.Оценка альтернатив

5.Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, принять решение сравнительно просто.

6. Реализация «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» Харрисон.

Элементами данного процесса являются: проблемы, цели, альтернативы и окончательное решение (выбор альтернативы).

Проблема, или проблемная ситуация возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности:

А) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату;

Б) в будущем не обеспечат нужного результата.

Проблема может проявляться как кризис, быть рутинной (повторяющейся), рассматриваться как возможность или угроза.

Проблемы бывают структурированные (известны, понятны, имеют высокую степень определенности, разделяются на более простые элементы, могут быть применены традиционные процедуры и методы решений) и не структурированные (высокая степень неопределенности, не применимы традиционные процедуры решений).

Рациональность решения. Если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами, т.е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается правильным.

Поведенческие модели принятия решений. 1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. 2. Импульсивные решения - импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. 3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет: растягиванию во времени процесса принятия решений.4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. 5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий.

Методы и методики, используемые в процессе принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические); коллективные; количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия управленческих решений: это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части данные методы базируются на интуиции менеджера. Достоинство состоит в том, что принимаются они оперативно. Недостаток – данные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив в состав которого включаются как правило и руководители и исполнители.

Коллективными формами групповой работы могут быть: заседание; совещание; работа комиссии: метод «мозговой атаки»; метод «Дельфы»; метод «Кингисё».

Метод «мозговой атаки». В процессе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приёмов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях. Метод «Дельфы» заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчинённым возможность формулирования альтернатив. Метод «Кингисё» это японская кольцевая система принятия решений, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он предлагается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чьё мнение не совсем понятно или выходит за рамки обычного. Решение принимается руководителем на основе экспертных оценок.

Колличественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ и ЭММ.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зависимости; б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; в) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений; д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

№20.Элементы проектирования организации: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия и звенность; распределение прав и ответственность; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, внешним и внутренним факторам. Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффективно воздействовать с внешней средой, направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проектирование организации можно сравнить со строительством организационного здания.

Факторы, которые влияют на проектирование организации: -стратегия; -внешняя среда; -технология работы; -поведение работников;

Появившаяся в результате разработки организационная структура – это незастывшая форма, подобная каркасу здания. Так как организационная структура основывается на планах, то изменения планов могут потребовать изменения структуры.

Структура организации – это совокупность устойчивых связей. Достичь целого можно посредством связи через взаимодействие частей.

Типы связей в организации:

1.Вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные – соединяют иерархические уровни. Это каналы распорядительной и отчетной информации.

Горизонтальные – связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями организации. Развивают самостоятельность и инициативность у руководителя.

2.Линенйные и функциональные.

Линейные – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Линейные связи идут в иерархии сверху в низ в форме приказа, распоряжения, команды. К линейным руководителям относятся директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.

Функциональные (штабные) – обеспечивают информационную координацию, они являются совещательными, направлены снизу вверх. Форма – совет, рекомендация, альтернативное решение.

3.Формальные и неформальные.

Формальные – служат основой утвержденных должностных инструкций. Спроектированная организация – это набор формальных связей.

Неформальные – основа формирования неформальных групп, появление неформальных лидеров.

Структура – это конкретная форма организационных отношений.

Организационная структура управления предприятием – это упорядоченное строение с устойчивыми взаимосвязями элементов, основанное на разделении управленческого труда.

№21. Основные типы организационных структур. Линейно-функциональная (традиционная) структура. Дивизиональная структура. Матричные структуры (проектная и матричная).

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на услож­нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме­нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна­родная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Осно­вой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю­щие в организации основную работу и обслуживающие их специали­зированные функциональные подразделения, создаваемые на «ре­сурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий, в своих руках все функции управления.

Преимущества: 1. Единство и четкость распорядительства.2. Согласованность действий исполнителей.3. Простота управления.4. Оперативность в принятии решения.5. Четко выраженная ответственность.6. Личная ответственность руководителя. Недостатки:1. Высокие требования к руководителю.2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.3. Затруднительные связи между подразделениями.4. Концентрация власти у руководителя.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Преимущества:1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.4. Исключение дублирования в выполнении управленческих функций.5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки:1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.3. Появление тенденций чрезмерной централизации.3. Длительная процедура принятия решения.4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Дивизиональная ОСУ. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Преимущества: Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов. Организация директивных связей по линейному принципу. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой. Быстрая реакция на изменения рынка. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений. Недостатки: Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).Высокая потребность в руководящих кадрах.

Продуктовая ОСУ. Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Региональная ОСУ. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.

Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

Проектная ОСУ. Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). Матричная ОСУ. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий). В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями.

№22.Новые подходы в проектировании организаций. Эхдократическая организация. Многомерная организация. Предпринимательская организация. Организация, ориентированная на рынок.

Эдхократическая организация. Организации получили название эдхократические за их применимость к нестандартным и сложным работам (консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская области, производство фильмов и т.п).

Эдхократия - и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевое в ЭО - компетентность работников. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. Риск и вознаграждения делится между участниками. Формальности не типичны для ЭО (часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего).

Структура ЭО ассоциируется со схемой концентрической формы. В ЭО есть точка отсчета, от кот. структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям (руководство, менеджеры, специалисты, рабочие). Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организауии могут иметь разную степень эдхократичности, но это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг".Основа МО - автономная раб. группа (АГ), выполняющая три задачи: 1.обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами, 2.производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; 3.обслуживание конкретного. потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок.

Предпринимательская организация.

ПО не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой. ПО ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотивация ПО строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. ПО – перевернутая пирамида, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции, главной из которой вместо контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.

Организация, ориентированная на рынок. Эта организации многопрофильна, проводит реинжиниринг бизнес-процессов, ориентируется на требования рынка. Может быть реализована, если вся система находится под «одной крышей». Структура организуется под определенный бизнес-процесс.

№23. Причины конфликтов организационного и личностного характера. Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта. Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

Конфликт – это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели. Руководитель для эффективного управления конфликтной ситуацией должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию.

Конфликт-это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

А) школа научного управления, административная школа и концепция бюрократии по Веберу ассоциируют конфликт с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Конфликт-явление всегда нежелательное, его необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникает.

Б) школа «человеческих отношений» также считает, что можно и должно избегать.

В) современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и могут быть желательны. Конечно. Он не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и проблем и т.д., а, следовательно, делает процесс принятия решения группой более эффективным.

Конфликт может быть:

- функциональным и вести к повышению эффективности организации;

- дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Типы конфликта:

- внутриличностный конфликт: ролевой (к человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы); возникает при несогласовании производственных требований с личными потребностями; как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку;

- межличностный: чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования; может проявляться и как столкновение личностей;

- конфликт между личностью и группой:

- межгрупповой конфликт: между формальными и неформальными группами; между профсоюзом и администрацией; между линейным и штабным персоналом; часто из-за различия целей конфликтуют функциональные группы внутри организации. Виды конфликтов:

- Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное положение);

-Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии).

Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач: различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения; неудовлетворительные коммуникации и др. причины.

Причины конфликта:

1)организационного характера:(недостаточная согласованность и противоречивость целей одних групп и личностей; устаревание организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников; ограниченность ресурсов; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива; противоречия между функциями и видами трудовой деятельности.

2) личного характера: различия в манере поведения и жизненном опыте; неопределенность перспектив роста; неблагоприятные условия труда; недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера; психологический феномен; недостаточный уровень профессионализма.

Фазы протекания конфликта. Первая фаза – предконфликтная (скрытая). На этой стадии участники оценивают свои ресурсы и ищут сторонников. Вторая фаза развития (восприятия конфликта). Люди ощущают потенциальные несогласия, раздражение, злость, тревогу. Ощущение тревоги является свидетельством восприятия ситуации, как конфликтной. Угрозы связаны с тем, что другая сторона препятствует достижению целей, блокирует намерения и средства для достижения целей. Третья фаза открытого конфликта. Характеризуется заявлениями, действиями и реакциями конфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко выраженного вызова (угрозы) и заканчивается критической точкой (пиком, кульминационным моментом) конфликта. Четвертая фаза разрешение конфликта. Выход из конфликтной ситуации возможен при устранении причин конфликта. Для этого необходимы переговоры. Если стороны не могут договориться, то возможно привлечение посредников, использование примирительной комиссии, обращение к трудовому арбитражу. При Министерстве труда создано специальное подразделение – служба по разрешению конфликтов, имеющих свои структуры в регионах.

Методы разрешения конфликтов:

+ структурные методы: разъяснение требований к работе - один из лучших методов управления, предотвращающие дисфункциональный конфликт; использование координационных и интегральных механизмов: цепь команд, установление иерархии полномочий, принцип единоначалия и др.; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений;

+ межличностные методы: уклонение; сглаживание; принуждение (заставить принять свою точку зрения любым путем); компромисс; решение проблемы. ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различий о мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

№25. Содержание и значение деловой культуры. Понятие и значение деловой культуры. Деловая этика как основа деловой культуры.

№26. Оценка состояния и эффективности организационной культуры. Поддержание организационной культуры. Изменение организационной культуры.

Организационная культура - атмосфера или социальный климат в организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации.

Виды организационной культуры: техническая, административная, маркетинговая, финансовая, потребительская, ориентированная на клиента и др.

Типы культур:

1) культура власти (присуща большая централизация) - чаще соответствуют линейные структуры;

2) культура роли - классическая форма организации (бюрократия). - строгая специализация различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), чаще линейно-функциональные структуры. Основной источник власти — сила положения;

3) культура задачи (ориентирована на конкретный проект, программу или работу), чаще матричная структура.

4) культура личности (личность в центре), характерен для инновационных подразделений.

Факторы, влияющие на этот процесс: история и собственность; размер организации; технология (или техническая оснащенность) производства; стратегические цели и текущие задачи организации; внешняя среда (окружение); люди.

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная культура — важный фактор в достижении эффективности организации.

Факторы, определяющие культуру организации: история создания организации и форма собственности; размер; технология; внешнее окружение и персонал.

Содержание и значение организационной культуры.

Понятие организационной культуры. Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, явл организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Организационная культура складывается из следующих 6 составляющих: философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется «игра» в организации; климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации.

Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Основные элементы механизма формирования организационной культуры.

Факторы, влияющие на организационную культуру. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, 2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. 3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. 4. Критериальная база поощрения сотрудников. 5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. 2. Система передачи информации и организационные процедуры. 3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. 4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации 5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует исп опр приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

№27.Сущность и система стратегического управления. SWOT-анализ. Эталонные группы стратегий. Стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

В обобщенном виде процесс стратегического менеджмента – непрерывный цикл последовательности управленческих процедур и мероприятий, направленных на обеспечение эффективного функционирования п/п в долгосрочной перспективе.

Последовательность управленческих процедур процесса стратегического менеджмента направлена на решение задач стратегического менеджмента:

1.Формулировка стратегического видения и миссии; 2.Определение целей; 3.Разработка стратегии; 4.Внедрение и реализация стратегии; 5.Мониторинг, оценка деятельности и корректировка.

Стратегическое видение фиксирует представление о будущем предприятия, более детальное описание его роли и будущего, к ко­торому предприятие стремится.

Формирование стратегического видения предприятия неразрыв­но связано с понятием миссии — формулировкой уникальной роли и положения предприятия на рынке, отражающей смысл его сущес­твования в настоящее время. Миссия призвана определить, чем в дей­ствительности занимается предприятие, каковы его сущность, мас­штабы, отличительные особенности от конкурентов, перспективы и направления роста на текущий момент. При формулировке миссии внимание акцентируется на потребности, которая будет удовлетво­ряться и определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов.

Цель — конкретный желаемый результат в будущем, а их сово­купность представляет собой обязательство управленческого аппа­рата предприятия добиться определенных результатов в опреде­ленное время. Цели точно определяют, сколько, что и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию сотруд­ников на то, что нужно делать сейчас и что будет получено в итоге.

Цели предприятия, с одной стороны, выступают ориентира­ми — результатами и последствиями, желаемыми для предприя­тия, а, с другой стороны, они же выступают критериями оценки де­ятельности предприятия и его развития.

Разработка стратегии представляет собой творческую деятель­ность, которая должна учитывать тенденции рынка и потребности клиентов и направлена на поиск путей достижения целей и выпол­нение задач предприятия.

Стратегия должна включать плановые конкурентные инициа­тивы, реакцию на изменения внешней среды, мероприятия по из­менению географического охвата рынков, действия по слиянию и поглощению для обеспечения прочного положения в отрасли, фор­мирование стратегических союзов и альянсов, диверсификацию и освоение новых направлений бизнеса, укрепление ресурсного по­тенциала и конкурентных возможностей и другие.

Процесс внедрения стратегии предприятия предполагает переход от содержания сформулиро­ванной стратегии к комплексному набору конкретных мероприя­тий и действий.

Реализация стратегии предполагает осуществление ряда работ: разработка и создание организации и руководство осуществления стратегии, эффективное распределение ресурсов предприятия меж­ду подразделениями предприятия для выполнения поставленных задач, разработка систем и процедур в поддержку стратегии, созда­ние эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудни­ков предприятия, создание корпоративной культуры, стимулирую­щей реализацию стратегии, использование современных подходов и методик совершенствования и другие.

Пятая задача стратегического менеджмента предполагает неп­рерывный процесс оценки деятельности предприятия, мониторинг среды функционирования и осуществление корректиру­ющих воздействий посредством реорганизации отдельных видов деятельности и процессов, реструктуризации, изменения бюдже­тов, ротации кадров, развития новых возможностей, изменения корпоративной культуры и систем мотивации и стимулирования, непрерывного процесса обучения и повышения квалификации на всех уровнях управления предприятием.

Все основные факторы среды сильно влияют друг на друга, изменение одного – ведёт к изменению других, в связи с чем, анализ должен выполняться не отдельно, а системно. Главная задача анализа — рациональное обоснование стратегических установок предприятия, основанное на поиске и изучении внешних и внутренних источников развития конкурентных преимуществ.

SWOT-АНАЛИЗ.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Неотъемлемыми частями SWOT анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды. 

В процессе проведения внешнего аудита оценивается:

1) Привлекательность рынка. Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

Тенденции рынка. Цель - описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок. 

2)Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании.

3)Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес.

4) Социально-демографические факторы.

5) Изменение технологий.

6) Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес.

7) Экологическая среда.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. 

Ключевые факторы анализа:

Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, и квалификация, мотивация, лояльность.

Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR.

Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей.

Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибъюции, типам посредников

Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки.

Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости.

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

По направлению долгосрочного развития (стратегии развития бизнеса) :

1. стратегии концентрированного роста. (Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменениями продукта и рынка). Это: - 1. стратегия усиления позиции на рынке; - стратегия развития рынка (поиск новых рынков для существующего продукта); - стратегия развития продукта (новый продукт на существующем рынке).

2. стратегии интегрированного роста. Стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение контроля за поставщиками); Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции (приобретение или усиление контроля за системами распределения и продажи).

3. стратегии диверсификации. Применяются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли. Причины могут быть следующие: рынок находится в состоянии насыщения; текущий бизнес даёт большие поступления наличности, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы; антимонопольное регулирование и др.

Выделяют три направления стратегий диверсифицированного роста: Стратегия центрированной диверсификации. Тут фирма ведёт поиск производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса. Т.е. фирма использует старые технологии, работает на старом рынке, в старой отрасли. Стратегия горизонтальной диверсификации. В данном случае предполагается введение новой продукции, требующей новые технологии. Но при этом отрасль и специализация не меняются. Фирма продолжает использовать старые возможности. Стратегия конгломеоативной диверсификации. При реализации этой стратегии фирма меняет всё и переходит в другую область деятельности. 4. Стратегии сокращения. Выделяют четыре типа стратегий: Стратегия ликвидации. Применяется, когда фирма находится в глубоком кризисе и не может вести далее свой бизнес. Это крайний случай. Реализуется способами: продажа имущества; продажа контрольного пакета акций. Стратегия "сбора урожая". Она означает отказ фирмы от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время. Стратегия сокращения. Означает отсечение фирмой некоторых своих подразделений или видов бизнеса. Она ведёт к оздоровлению фирмы, но не к её ликвидации. Стратегия сокращения расходов. Фирма также остаётся работать и старается увеличить эффективность этой работы за счёт уменьшения затрат. Если фирма стабилизирует своё положение, то она может быть и вернётся к данной деятельности.

№28. Задачи и функции кадровых служб. Кадровый потенциал. Кадровый цикл. Мониторинг персонала. Современные методы оценки персонала.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала

1. прогностический - широко используются анкетные данные; характеристики; мнения и отзывы; беседы; тесты;

2. практический метод - Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3. имитационный метод - предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

Методы классифицируются на:

• методы, где показатели оценки заданы заранее;

• методы, где оценщик свободен в выборе этих показателей.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.

1. Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям. -Единство руководства; -Строгая иерархия; –Дисциплина; - Подчинение индивидуального общему; -Баланс между властью и её ответственностью

2. Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

3. Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Цель управления песоналомс: использование личного потенциала каждого работника, кот. представляет собой комплексную хар-ку способности работника выступать в роли активного субъекта в производственной деятельности. Принцип эффективного использования личного потенциала работника реализуется по 3-м главным направлениям: 1) создание необходимых условий для всестороннего развития ЛПР (личный потенциал работника. 2) обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач. 3) постоянное и системное развитие проф качеств персонала. Методы управления персоналом: 1)организационные (административные) – формирование стр-ры организации утверждение нормативов, правил, подбор и расстановка кадров, издание приказов, постановлений; 2) экон методы – технико-экономический анализ, матер стимулирование, экон. нормы и нормативы; 3) соц-психологические – соц. анализ, разработка соц. паспорта.

Источники влияния (после 80-х): умение приспособиться к изменениям; хорошая физ. и дух форма. Факторы результативности руководителя: личные качества; опыт работы в качестве руководителя; образование в области управления; желание работать руководителем.

Проблемы, связанные с управлением персонала: 1) кризис мотивации; 2) негативная трансформация представление практических работников о современной трудовой деятельности; 3) необходимость развития у современных работников совершенно новых типов способностей; 4) применение манипулирование и др. жестких психолог. методов, как основных методов влияния на работу; 5) склонность малых фирм к нормативному возрастанию, что приводит к разрушению фирмы вообще. Мотивация претерпела структурные изменения; мотивация сводится к сохранению места работы. Обманчиво простая внешняя форма современной деятельности не всегда дает возможность понять ее смысл. Это проявляется в том, что на работу берут сотрудников, не имеющих профобразование, в таких случаях возникает имитационная деятельность, когда работник только имитирует качественное выполнение задания. Основные направления перестройки деятельности кадровых служб: 1. Обеспечение комплексного решения задач, начального формирования и эффективного использования кадрового потенциала; 2. Внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных специалистов; 3. Планомерная работа с руководящими кадрами; 4. Деятельность по стабилизации трудового коллектива и повышения активности; 5. Обеспечение соц. гарантий в области занятости; 6. Переход и демократичность методом оценки, подбора, расстановки кадров, гласности в работе; 7. Укрепление кадровых служб, повышение их авторитета; 8. Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, укрепление материально-технической базы.

Кадровое планирование (КП) явл. составной частью планирования организацией. Важной задачей КП явл определение издержек для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой, т.е. все расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Цель КП: обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

Виды кадрового спроса: - количественный, - качественный, - временной. Количественный кадровый спрос определяется исходя из экон положения и коньюктуры пр-ва; он влияет на: производительность труда, уровень технической оснащенности, текучесть кадров, уровень организации предприятия. На качественный кадровый спрос влияют: технологический процесс, профиль требований, профиль квалификации, планы рационализации.

Методы КП: 1. Планы проведения организационных мероприятий (штатное расписание, функцион стр-ры). 2. Хронометраж рабочего дня. 3. Экстраполяция основных тенденции, регрессивный анализ. 4. Модели по руководству.

Общая потребность специалистов и служащих определяется от трудоёмкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний.

При определении потребности в специалистах используется штатно-номенклатурный метод, основывается на плановых показателях развития пр-ва, типовых структурах и штатных, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистов с высшем образованием.

Источники найма персонала: внутренние и внешние. Внутренние источники – собственные сотрудники и конкурс между ними; внешние источники – всё трудоспособное население.

Методы отбора: 1. Объявления о найме (сформулир. потребн). 2. Заявление о найме (пишется от руки). 3. Резюме (сводная справка) – автобиография, обратная хронологическая последовательность.

Адаптация бывает: - первичная (первоначальное вхождение в трудовую деятельность); - вторичная (последующее приспособление к меняющейся ситуации). Принято выделять: соц.- психологическая адаптация, психофизиологическая (санитарно-гигиенические условия, содержание труда), профессиональная адаптация (особенности профессии). Причины переподготовки работника: 1. Нехватка квалифицированной рабочей силы. 2. Увеличивается себестоимость рабочей силы (ЗП). 3. Давление конкурента на сокращение затрат. 4. Технологические изменения. 5. Появление новых производственных процессов. 6. С целью занять более высокую должность. 7. Развитие потенциала работников. 8. Соц. ответственность орг-ции за своих работников. 9. Возрастание требований к навыкам менеджера.

Виды обучения новых сотрудников: а) вводное обучение для новых сотрудников, б) производственное обучение, в) управленческое обучение, г) должностное обучение. Виды обучения в зависимости от места: 1) обучение на работе 2) обучение вне работы 3) заочное, дистанционное, корреспондентское обучение. Оценка деятельности – это оценка соответствия качества труда работника по определенным критериям. Принципы оценки: - принцип деятельности – оценивать следует по делам, а не по словам; - принцип комплексности – нельзя судить по одному качеству; - конкретно исторический подход – изучение истории жизни чела. Аттестация имеет: явные и скрытые функции. Явной явл. установление факта пригодности того или иного чела к определенной соц. роли, оно носить официальный характер.. Скрытых может быть много: - углубление знакомств с подчинённым; - перекладывание ответственности; - придание дополнительного стимула; - планирование карьеры и в целом мотивации.

При любых обстоятельствах каждого нового работника необходимо обучать. Адаптация бывает: - первичная (первоначальное вхождение в трудовую деятельность); - вторичная (последующее приспособление к меняющейся ситуации).

Принято выделять: соц. - психологическая адаптация, психофизиологическая (санитарно-гигиенические условия, содержание труда), профессиональная адаптация (особенности профессии). В процессе адаптации работник проходит стадии: - ознакомление, - приспособление (привыкание), - ассимиляция (полное приспособление к среде), - идентификация (отождествление личных целей с целями орг-ции).

По характеру идентификации выделяют 3 категории работников: - частично-идентифицированые, - полностью идентифиц, - безразличные.

Организация процесса адаптации.

Профориентация – комплекс взаимосвязанных экон, соц, мед, пед мероприятий направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и др факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Цель: оказать помощь новым сотрудникам.

Зачади: - информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессии; - создание условий для развития соц значимых способностей будущих работников; - определение соответствия психофизиологических и соц-псих качеств работников, проф требования избраных ими вида труд деятельности.

Основные формы профориентации: - профессиональное посвящение; - формирование осознанной потребности в труде; - проф информация; - проф консультация. Подготовка характерна для более низкого класса, а квалификация как специалиста характеризует работника.

Причины переподготовки работника: 1. Нехватка квалифицированной рабочей силы. 2. Увеличивается себестоимость рабочей силы (ЗП). 3. Давление конкурента на сокращение затрат. 4. Технологические изменения. 5. Появление новых производственных процессов. 6. С целью занять более высокую должность. 7. Развитие потенциала работников. 8. Соц ответственность организации за своих работников. 9. Возрастание требований к навыкам менеджера.

№29. Критерии оценки эффективности управления. Общие понятия эффективности. Производственно-экономические и психологические критерии оценки эффективности управления.

Базовые модели оценки эффективности управления. Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базовыми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на человека; в) открытой системы; г) заинтересованных групп.

Модель, ориентированная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально использовать все виды ресурсов для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредоточиваться на оперативном управлении. В результате оптимизируются структура, производственные факторы и весь процесс производства.

Оценка эффективности менеджмента осуществляется по экономическим показателям ‑ соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи).

Модель, ориентированная на человека (вторая модель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она рассматривает организацию как закрытую систему и основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно которой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно, и эффективность.

Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни

Модель открытой системы (третья модель) представляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутренней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и ликвидации угроз.

Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп.

Социально-психологические методы управления.

Методами управления - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Все методы делятся на три группы: Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия (материальное стимулирование).

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Главная цель - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Объектом социально-психологического руководства-взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Социально-психологические методы позволяют учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

основные формы:

• планирование социального развития трудовых коллективов,

• убеждение как метод воспитания и формирования личности,

• экономическое соревнование,

• критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

№30. Эффективность руководства в теориях лидерства. Традиционные теории лидерства. Теория лидерских качеств. Концепции лидерского поведения и ситуационного лидерства. Качества эффективного менеджера.