2. Стратегические альтернативы: стратегии сокращения.

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса:

• стратегия ликвидации - предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

• стратегия сокращения фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

• стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение доста­точно небольших источников затрат и ее реализа­ция носит характер временных или краткосрочных мер.

10. Модель пяти сил конкуренции по м. Портеру.

Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию.

Центр ринг конкуренции

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей.

Центральный ринг – самое активное место модели. Фирмы борются за более выгодную позицию. Стратегии соперничающих фирм в любой момент времени в качестве центрального фокуса конкуренции выбирают следующие характеристики: цена, ассортимент, технические и технологические новшества, сервис, гарантии, стимулирование покупателей, экономия покупательских затрат, удобства.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы.

Поставщики могут быть более сильны, когда:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя;

• поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

• продукция поставщиков дифференцирована;

• покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков.

Покупатели. Их сила влияния и способность торговаться сильнее, когда:

• потребители обладают значимостью и их немного, они покупают товар в большом количестве;

• отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

• покупаемые товар или услуга не экономят денег покупателей;

• покупаемые товары не являются важной составляющей изделий покупателя.

Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль.