МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра Экономики труда

Факультет МиМ Специальность Экономика труда

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине Планирование и развитие карьеры

Тема Вариант 3

Студентка Арефьева Н.С.

Курс 5 № группы 1С-ЭТ501

Личное дело № 07МЭБ00415

Преподаватель Петроченко Н.П.

Москва – 2012

Содержание

Введение………………………………………………….………………..…3

1. Современные тенденции планирования карьеры за рубежом. Особенности планирование карьеры в США и Японии…………………..4

2. Теория выживания организации в условиях «структурного сдвига»….7

3. Развитие персонала путем повышения квалификации……………..…12

Задача……………………………………………………………………..…15

Заключение……………………………………………………………...…..22

Список литературы…………………………………………………...…….23

Введение

Планирование и развитие карьеры сотрудников является очень важным фактором в процессе управления персонала. Людям необходимо совершенствовать в профессиональной сфере все свою трудовую жизнь. Профессиональное развитие необходимо, так как идет научно – технический прогресс, постоянно появляются какие-то новшества в той или иной профессиональной сфере. Продвижение по карьерной лестнице не для всех является главным, но для любого человека приятно, когда его способности оценивают и руководитель считает, что он может и должен занять более высокую должность.

В данной контрольной работе мы рассмотрим такие вопросы, как: современные тенденции планирования карьеры за рубежом, более конкретно остановимся на таких странах, как США и Япония, рассмотрим теорию выживания организации в условиях структурного сдвига, а также рассмотрим развитие персонала путем повышения квалификации. В практической части контрольной работы мы рассмотрим конкретную ситуацию о постановке в резерв кадров на замещение должности начальника отдела управления персоналом.

1. Современные тенденции планирования карьеры за рубежом. Особенности планирования карьеры в сша и Японии.

Определенный интерес представляет изучение опыта управления карьерой в зарубежных странах. Можно выделить два типа управления карьерой: американский и японский.

Американский тип карьеры.

Американский тип карьеры нацелен на реализацию краткосрочных целей компании и жестокую стандартизированную систему оценки персонала по результатам которой принимается решение как о продвижении, перемещении и увольнении, так и размере заработной платы и премий. Система стандартизированных оценок и разработки индивидуальных планов сотрудников является основой планирования карьеры сотрудников на основе модели «перепутье».

Модель карьеры «перепутье» предполагает после определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности. Модель карьеры «перепутье» широко распространена на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме контракта.

Важное место в современных системах оценки занимает собеседование, в ходе которого обсуждаются сильные и слабые стороны деятельности работника за отчетный период. Целью его является мотивация работника, признание его заслуг и разработка конкретной программы по улучшению его работы в следующий период. Обязательно затрагиваются вопросы карьерных устремлений, материального вознаграждения и др. Если программа не выполняется, то по итогам оценки деятельность может быть признана как несоответствующая установленным требованиям. Это предполагает разработку конкретной программы улучшения деятельности, рассчитанной на 2—3 месяца, после чего работник снова оценивается и, если программа не выполнена, то работник увольняется. Таким образом, в США основной особенностью управления карьерой работника является индивидуальный подход и краткосрочное планирование карьеры.

В западных странах принята система чистой и периодической оценки результатов труда и аттестация при решении о продвижении сотрудников.

Так, например, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 30% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности чаще, чем раз в полгода.