Оглавление

Введение……………………………………………………………………………	3
Развитие персонала организации………………………………………………	5
Нетрадиционные методы компенсации..……………………………………..	15
Заключение…………………………………………………………………………	18
Список использованных источников и литературы….....………………………	19

Введение

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия. В любом случае стратегия развития персонала определяется комплексной стратегией организации (в основном социальной и управленческой ее компонентами).      

Руководителю бывает непросто выяснить истинные побуждения работника, которые заставляют его работать максимально эффективно и с большей отдачей. В то же время, очевидно, что каждый работник хочет получать что-то взамен тех усилий, которые прилагает для достижения целей компании. Следовательно, чтобы привлечь, заинтересовать, а затем и удержать ценного работника, компания должна предложить ему определенную компенсацию.

Цель контрольной работы является рассмотреть теоретические основы управления персоналом на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть необходимость, цель, принципы и основные направления развития персонала организации;

• представить нетрадиционные методы компенсации.

Объектом исследования по первому вопросу выступает действующая система управления персоналом в Открытое акционерное общество «ТАИФ-НК». ОАО «ТАИФ-НК» – современный нефтеперерабатывающий комплекс, включающий в себя нефтеперерабатывающий завод, завод бензинов и производство по переработке газового конденсата. ОАО «ТАИФ-НК» ключевое звено нефтегазоперерабатывающего направления деятельности Группы компаний «ТАИФ». ОАО «ТАИФ-НК» производит 97% нефтепродуктов Республики Татарстан и является одной из крупнейших компаний региона по обеспечению ресурсами нефтехимических производств Группы компаний «ТАИФ», расположенных в Республике Татарстан.

При рассмотрении второго вопроса использовался опыт оплаты труда, действующий в ООО «ГазпромтрансгазКазань».

Предметом исследования является – система управления персоналом.

Для написания контрольной работы были использованы следующие источники: Павел Шлендер «Управление персоналом», Егоршин А.П. «Управление персоналом», Кибанов А.Я. «Управление персоналом», Крымов А.А. «Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR» и другие источники.

1. Развитие персонала организации

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы¹. По мнению В.М. Масловой, развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий². В трактовке П.Э. Шлендера развитие человеческих ресурсов – это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров³. Таким образом, под развитием персонала понимается система управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Основная цель профессионального развития – создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации.

При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

• анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

• анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

• формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

• формирование финансово-инвестиционной стратегии;

• формирование социальной стратегии;

• разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);

• формирование стратегии развития персонала организации⁴.

    Основные принципы развития персонала:

• целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

• опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

• гибкость различных форм развития;

• профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

• учет возможностей организации.

     Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

• конкуренция на различных рынках;

• развитие информационных технологий;

• комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

• необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры⁵.

Коршунова Е.Д. предлагает следующие способы развития кадрового потенциала различных категорий персонала⁶:

Таблица 1 – Уровни развития кадрового потенциала

Категории персонала	Область /уровни развития персонала	Область (инструменты) воздействия	Область развития персонала	Область результатов
	Кадры	Адаптация, мотивация	Личностный, коммуникационный	Система мотивации, межличностное взаимодействие
	Персонал	Мотивация, стимулирование программ обучения	Психофизиологический квалификационный	Высокий уровень квалификации, высокая результативность
	Персонал-ресурс	Кадровый резерв, ротация	Творческий, инновационный	Высокая лояльность, снижение текучести кадров
	Персонал-капитал	Кадровая политика	Потенциал профессионального развития	Увеличение стоимости компании, высокое качество менеджмента

Сводная таблица, отражающая широту применения различных методов, выглядит следующим образом:

Таблица 2 – Частота использования различных методов развития персонала на российских предприятиях

Вид обучения и развития персонала	Частота использования, в %
Обучение на рабочем месте	99
Внешние конференции	95
Курсы	93
Внешние тренинги	90
Аудио, видео курсы	10
Наставничество	72
Ротация	33
Внутренние мероприятия по обмену знаниями	52

Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда⁷.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Подготовка новых работников – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Основными формами обучения новых работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка⁸. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады – рабочий высокой квалификации. Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации. Курсовая форма подготовки применяется для обучения работника сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих места у предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника – инструктора производственного обучения.

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы но имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства⁹. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.

ОАО «ТАИФ-НК» успешно конкурирует на российском и глобальном рынках, активно модернизируя парк своих мощностей, постоянно обновляя марочный ассортимент и одновременно продолжая оптимизировать свою организационную структуру и бизнес-процессы. Уровень задач, стоящих перед ОАО «ТАИФ-НК», выдвигает тему развития персонала на первый план, естественным образом превращая это часто декларативное требование в корпоративную необходимость. Высокопрофессиональный менеджер или специалист приносит компании больше прибыли, ускоряет ее развитие при сохранении устойчивости. От уровня обеспеченности высококвалифицированным персоналом зависят безопасность и эффективность работы предприятия, рост показателей производственной деятельности.

По состоянию на 31.12. 2010 г. в ОАО «ТАИФ-НК» работало 2871 человек, около 52% из которых – в возрасте до 35 лет.

В общем виде систему развития персонала предприятия и его профессионального потенциала можно представить следующим образом:

Кадровая политика ОАО «ТАИФ-НК»

Обеспечивающие виды деятельности

Мероприятия (формы и методы) развития профессионального потенциала

Рисунок 1– Система развития профессионального потенциала персонала ОАО «ТАИФ-НК»

Стратегия ОАО «ТАИФ-НК» по работе с персоналом ориентирована на создание эффективной компании с прозрачной структурой и максимальное раскрытие потенциала человеческих ресурсов.

Работа по развитию персонала в ОАО «ТАИФ-НК» ведется по нескольким направлениям:

1. развитие продуктивной корпоративной культуры,

2. восполнение кадров

3. рост сотрудников внутри компании,

4. увеличение производительности труда,

5. стимулирование сотрудников на достижение результата,

6. наращивание компетенций, в том числе мирового уровня.

ОАО «ТАИФ-НК» ориентируется на мировые стандарты в производстве, ведении бизнеса и управлении персоналом. Сегодня компания получает хорошую прибыль, при этом почти весь доход реинвестируется в будущее, в том числе в развитие сотрудников. ОАО «ТАИФ-НК» стремится системно развивать персонал, например, учит контролировать ход строительства, планировать бюджет, оптимизировать закупки.

Развитие и продвижение внутренних сотрудников – ключ к успешному развитию самой компании. Сегодня ОАО «ТАИФ-НК» дает возможность развиваться своим сотрудникам, разрабатывая для них различные программы развития и обучения, включающие краткосрочные и среднесрочные стажировки в проектной и/или линейной деятельности. Сегодня в центре развития и переподготовки наиболее востребован средний производственный менеджмент: начальники цехов, мастера смен, инженеры.

Корпоративная программа развития кадрового резерва ОАО «ТАИФ-НК» включает в себя:

• модульная программа с бизнес-школами;

• программа взаимодействия с ВУЗами и ПЛ;

• конференции;

• стажировки;

Ротация.

В ОАО «ТАИФ-НК» действует система обучения и профессиональной подготовки и переподготовки персонала. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих Общества проводится в профессиональном лицее № 44 города Нижнекамска. В целях совершенствования знаний руководящих работников и специалистов Общества между ОАО «ТАИФ-НК» и Институтом дополнительного профессионального обучения Казанского государственного технологического университета заключен договор на повышение квалификации руководителей и специалистов.

Рисунок 2 – Количество работников ОАО «ТАИФ-НК», прошедших обучение в 2008-2010 гг.

В 2010 году различными формами обучения было охвачено 3 583 работника ОАО «ТАИФ-НК». Сумма затрат на обучение составила 14,2 млн. рублей. Система обучения выстраивается таким образом, чтобы сотрудники всех уровней получали обучение, позволяющее им перейти на ступень вверх по служебной лестнице или повысить грейд. Для высшего звена менеджеров – это бизнес-школы и коучинг, для среднего менеджмента – программа «Я – менеджер», участниками которой в течение полугода с момента назначения будут все руководители среднего звена компании, для рядовых специалистов – профессиональное обучение, образовательные курсы. Корпоративное образование выстроено таким образом, чтобы управленческие позиции занимались сотрудниками компании.

Также в 2010 году завершилась двухлетняя программа обучения и развития генеральных директоров двух заводов, входящих в систему ОАО «ТАИФ-НК». С июля 2008 года генеральные директора изучили шесть важнейших для управленцев тем: управление проектами, управление персоналом, стратегический маркетинг, финансы, корпоративные и правовые аспекты управления предприятием. Каждая из тем разрабатывалась отделом по работе с персоналом совместно с функциональными подразделениями, а непосредственно обучение проводилось как профессорами известных бизнес-школ, так и внутренними экспертами – руководителями ОАО «ТАИФ-НК».

Рисунок 3 – Пирамида обучения персонала в ОАО «ТАИФ-НК»

В 2010 году в ОАО «ТАИФ-НК» стартовала программа «Я – менеджер» Здесь линейных руководителей учат менеджерским навыкам управлению персоналом, эффективной коммуникации и многому другому. «Я – менеджер» дает базовые знания в области управления. Руководители проходят тренинги, смотрят видео-курс по активному слушанию, аргументации, убеждению подчиненных. Программа трехуровневая. Первый – для линейных руководителей с 2-5 подчиненными. Это начальники отделов начальники смен. Второй уровень – это управление руководителями. Это начальники управлений, цехов и т.д. И третий уровень – это уже управление функцией или бизнесом, когда человек должен обладать стратегическим видением по своей функции или по своему бизнесу в компании.

С мая по декабрь 2010 года программу прошли 175 человек. Сейчас ОАО «ТАИФ-НК» ставит перед собой задачу охватить программой «Я – менеджер» всех линейных руководителей. Так, только за 2011-2012 гг. обучение по программе «Я – менеджер» пройдут 3 500 управленцев среднего звена (весь руководящий состав предприятий вплоть до заместителей гендиректоров и все руководители отделов, а также руководящие сотрудники.

Главных специалистов и заместителей генеральных директоров предприятий в 2010 году обучали в рамках специальной программы. Здесь речь шла о процессах организационных изменений, навыках эффективной коммуникации и делового общения. Целью данной программы было расширение кругозора специалистов, включение их в процесс реализуемых в ОАО «ТАИФ-НК» изменений, развитие у слушателей системного видения перспектив развития нефтехимии и ОАО «ТАИФ-НК». Обучение прошли 103 человека, из них главных механиков предприятий – 6, главных энергетиков – 5, главных технологов и стандартизаторов – 15, главных метрологов – 11 человек.