Сравнение традиционных и предложенных в работе определений

Термин	Определение
	типичное	предложенное в работе
Операция (в организации)	Операция – это любой вид деятельности, связанный с преднамеренными преобразованиями (трансформацией) ресурсов в продукцию или услуги.	Операция – это деятельность, направленная на преобразование входных элементов (ресурсов) в выходные элементы (результаты), получение которых является ее целью.
Операционная система (вся организация)	Операционная система представляет собой полную систему деятельности организации, направленной на преднамеренное преобразование ресурсов в продукцию или услуги.	Операционная система – это упорядоченная совокупность всех операций выполняемых организацией (предприятием) в процессе своей жизнедеятельности.

Таблица 11

Развитие операционного подхода

Этапы	Концепция	Методы и инструменты	Авторство
Технократический 1910-е гг.	Принципы научной организации управления, функциональный подход	Хронометрирование и анализ рабочего времени	Фредерик У. Тейлор (США)
	Промышленная психология	Изучение трудовых движений	Фрэнк и Лилиан Гилбрет (США)
	Конвейеры	График отображения реальных и ожидаемых показателей деятельности	Генри Форд и Генри Гант (США)
	Наиболее выгодный размер партии	Экономичный размер заказа (EOQ – Economic Order Quantity)	Ф.У. Харрис (F.W.Harris) (США)
Гуманитарный 1930-е гг.	Контроль качества	Выборочная проверка качества и статистические таблицы для контроля качества	Уолтер Шьюхарт, Х.Ф. Додж, Х.Г. Роминг (Walter Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Roming) (США)
	Исследования рабочей мотивации в Хоторне	Выборочное изучение рабочих заданий для анализа	Элтон Мэйо (США), Л.Х.С. Типпет (L.H.C.Tippett) (Великобритания)
Математический 1940-е – 60-е гг.	Междисциплинарные подходы к сложным системным проблемам (1940-е)	Симплексный метод и линейное программирование	Канторович Л.В. (СССР), группы исследователей операций (Великобритания) и Джордж Б. Данциг (George B.Dantzig) (США)
	Гибкие производственные системы (1950-е)	Групповые технологии, ячеечное производство (CM).	С.П. Митрофанов (СССР),
	Крупномасштабные разработки методов исследования операций (1950-е – 1960-е)	Моделирование производственной деятельности, теория очередей, теория принятия решений, математическое программирование, методы сетевого планирования проектов PERT и CPM	Большое количество исследователей в Западной Европе и США

Продолжение таблицы 11

Этапы	Концепция	Методы и инструменты	Авторство
Компьютерный 1970-е гг.	Широкомасштабное использование в бизнесе компьютерной техники	Графики закупок, управление запасами, прогнозирование, управление проектами, планирование материальных потребностей (MRP)	Лидерами стали производители компьютерной техники, в частности IBM. Изобретателями метода MRP являются Джозеф Орлики (Joseph Orlicky) и Оливер Уайт (Oliver Wight) (США)
Производственный 1980-е гг.	Качество и производительность услуг	Массовое производство в сфере обслуживания	Рестораны McDonald’s
	Модель производственной стратегии	Производство как средство конкурентной борьбы	Факультет Гарвардской школы бизнеса (США)
	JIT, TQC, и автоматизация производства	Канбан, Poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, kaizen, роботы и т.д.	Тайичи Оно (Tai-Ichi Ohno) из компании Toyota Motors (Япония), У.Э. Деминг (W.E.Deming) и Дж.М. Джуран (J.M.Juran) (США) и исследователи в различных инженерных отраслях (США, Германия, Япония, СССР/Россия)
Реструктуризационный 1990-е гг.	Синхронное производство	Анализ критических ситуаций, ОРТ, теория ограничений	Эльяху М. Голдрат (Eliyahu M.Goldratt) (Израиль)
	Всеобщее управление качеством	Премия Болриджа, регистрация стандарта ISO 9000, развертывание функции качества, совместное проектирование, функционально-стоимостной анализ, модель непрерывных улучшений	Американское общество контроля качества (American Society of Quality Control), Национальный институт стандартов и технологий (National Institute of Standards and Technology) (США), Международная организация стандартизации (International Organization for Standardization) (Европа)
	Обновление бизнес-процесса	Модель радикальных изменений, Гармоничное производство, ABC,	Майкл Хаммер и крупные консалтинговые фирмы (США), А.В. Проскуряков (Россия)
	Электронное предприятие	Internet, World Wide Web	Правительство США, корпорации Netscape Communications и Microsoft

Продолжение таблицы 11

Этапы	Концепция	Методы и инструменты	Авторство
Реструктуризационный 1990-е гг.	Управление цепочкой поставок (цепью снабжения)	SAP, программное обеспечение типа клиент/сервер	SAP (Германия), Oracle (США)
	Шесть сигм	5-ступенчатая модель построения организации, маршрутная карта	General Electric, Motorola

Анализ представленных в таблице 11 концепций показал, что:

1. Большинство концепций и методов представляют собой отдельные, самостоятельные теории, которые направлены на решение нескольких близких друг другу задач. Это объясняется тем, что большинство рассматриваемых методов возникали по мере необходимости, для решения частных вопросов. Подобная узкая специализация вела к утрате значительной доли эффекта по сравнению с комплексным подходом. Одновременное применение нескольких концепций возможно, но по причине отсутствия общей интегральной базы, позволяющей соотнести и увязать их друг с другом, подобное использование связано с трудностями. Если применять их последовательно, отсутствие взаимосвязи все равно приведет к излишним потерям времени, значительно снижает эффект и усложняет управленческий учет, что вызывает рост управленческого аппарата и затрат.

2. Рассматривая приведенные в таблице концепции, методы и инструменты мы видим их последовательное развитие и усложнение. Если на первых этапах само понятие операции было сопряжено с непосредственными физическими действиями рабочего, то на поздних этапах операция приобретает несколько иное значение, подразумевая осуществление действий не только в рамках производственной функции, но затрагивая транспорт, логистику, финансы, управление персоналом и качеством, принятие стратегических решений.

На основе этого анализа, анализа научной литературы и практической деятельности некоторых предприятий, были разработаны и предложены следующие основные положения операционного подхода.

1. Операционный подход, на современном этапе, выступает интегральной функцией по отношению к системному подходу (как качественному методу исследования), исследованию операций (как методу количественного анализа), менеджменту (как научной организации управления) и ряду смежных дисциплин.

2. Операционный подход подразумевает представление исследуемого объекта в виде операционной системы, рис.1 и рис.2.

3. Операционный подход направлен на оптимизацию работы операционной системы объекта исследования. Он позволяет использовать несколько критериев, исходя из необходимости. В оценки критериев могут быть выбраны различные показатели, характеризующие производительность, эффективность, время исполнения, нормы, объемы входных и выходных потоков. Для определения соответствующих количественных и качественных показателей можно использовать методы: экспертных оценок, квалиметрии, ретроспективного анализа.

4. Операционный подход предлагает в качестве результата своего применения операционные системы с готовыми характеристиками. Эти системы представляют собой решения операционных задач. Операционные задачи разделяются на три группы: стратегические, тактические, оперативные. Стратегические задачи – задачи разработки стратегии: продукции и услуги, процесса, места расположения организации, расположения оборудования; задачи комплексной подготовки. Тактические задачи – задачи агрегированного планирования и планирования производственных ресурсов. Оперативные задачи – задачи управления: операциями при календарном планировании, операционными системами «точно в срок», операциями при техническом обслуживании и переналадке оборудования.

5. Интегральный характер операционного подхода при современном уровне развития вычислительной техники и математических методов позволяет перейти к новому уровню организационного проектирования, уровню инжиниринга.

Таким образом, операционный подход совмещает в себе все достижения научного управления и может быть применен к широкому спектру организационных задач.

2.2.2. Разработка основных положений и требований операционного подхода к проектированию организационных структур. В рамках данной работы будет рассмотрено применение операционного подхода к задаче проектирования организационной структуры. Данная задача представляется актуальной. Анализ опыта работы ряда предприятий и научных работ [5,10,39,67] показывают, что традиционные структу­ры управления, оказались неадекватными реальным струк­турам. Традиционные структуры сформировались в соответствии директивно установленным организационно-пра­вовым формам предприятий и исторически сложившимся типам структур. Реальные структуры сформировались и функционируют под воздействием объективных политических, экономических и социальных процессов в обществе. Традиционные структуры, соответствующие штатному расписанию предприятия определенной организационно-правовой формы принято называть каноническими. Структуры, кото­рые отражают действительные управленческие отношения, принято называть актуальными [39]. Актуальные струк­туры возникают в результате развития неформальных отношений и процессов само­организации в управлении. Среди множества причин, вызывающих процессы само­организации, едва ли не самой главной является директивный, по сути идеалисти­ческий, подход к проведению реформ в управлении, который не может учесть все многообразие и соотношение взаимосвязей в управлении. В результате возникают непредвиденные, порой неожиданные, неформальные отношения и довольно устой­чивые связи, вызванные необходимостью принятия решений именно на этом уровне и в этом месте. Актуальные структуры возникают именно благодаря этим связям и от­ношениям.

Для решения задачи проектирования актуальных организационных структур на основе разработанных положений современного операционного подхода (пункт 2.2.1.), законов и принципов проектирования и построения организаций (глава 1) и требований к проектированию эффективных организационных структур (сформулированных в пункте 2.1.7.), были разработаны и предложены следующие основные положения операционного подхода к проектированию организационных структур.

1. Операционный подход подразумевает представление исследуемой организации (или ее подразделения) в виде операционной системы. Уровень масштаба операций задается исследователем, хотя наибольший эффект может быть достигнут при минимально возможном размере операций. Поэтому часть работ по построению операционной системы можно передать на нижестоящие уровни управления. Практика здоровой инициативы в данном случае оправдывает себя. Произвольность масштаба операций избавляет нас от ограничения числа бизнес-процессов. Окончательный выбор масштаба зависит от уровня управления, текущей необходимости и конкретных задач. Более того, выполнение реструктуризации компании на основе процессного подхода чаще всего затрагивает всю компанию, тогда как при операционном подходе возможна реорганизация структурного подразделения любого масштаба, от рабочего места, до всей организации в целом.

2. Операционный подход направлен на оптимизацию работы операционной системы объекта исследования. Необходимо выбрать и определить ключевые показатели необходимые для обеспечения контроля результатов и критерии оптимизации. Выбор показателей абсолютно произволен, могут использоваться стандартные показатели дерева ROE, показатели создания добавленной стоимости, инновационной и инвестиционной деятельностей. Часть показателей может быть сквозными, часть характеризовать только данную операцию. Однако, показатели должны быть связаны с достижением целей компании и реализацией ее миссии, например с помощью сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard - BS) [36]. В качестве критериев оптимизации могут быть использованы несколько критериев, исходя из необходимости.

3. Операционный подход предлагает в качестве результата своего применения операционные системы с готовыми характеристиками. При реструктуризации операционной системы желательно рассмотреть несколько альтернативных вариантов постановки и решения задачи оптимизации. По результатам сравнения выбирается наиболее перспективный вариант.

4. Каждая операция получает подробное описание, с учетом нормирования показателей входа, выхода и эффективности, а также инструкции по исполнению. За каждой или несколькими операциями закрепляется исполнитель. Задачу распределения операций тоже можно поставить в виде задачи оптимизации, с точки зрения наилучшего соответствия требованиям, предъявляемым данной операцией к работнику. Закрепление операций за конкретным подразделением и количество подразделений можно определить по критерию максимизации связей или минимизации входов. Операции, закрепленные за подразделением, определяют его назначение. Люди распределяются по подразделениям в соответствии с закрепленными за ними операциями.

Использование операционного подхода позволит создавать эффективные организационные структуры, благодаря четкому и при необходимости гибкому сопоставлению операций и рабочих мест, цепочек операций и подразделений. Построение организационной структуры снизу вверх, а не наоборот, как принято в традиционных подходах, позволяет ликвидировать противоречия между реальными организационными структурами и фактически выполняемыми процессами, т.е. между каноническими и актуальными структурами. Это значительно увеличивает эффективность деятельности организации, как за счет построения структур соответствующих лучшей реализации законов и принципов построения организаций с учетом современных тенденций, так и за счет сокращения разнообразных трансакционных затрат, вызванных несоответствием формальных и неформальных структур.

2.2.3. Сравнительные преимущества операционного подхода. Основные недостатки существующих подходов были сформулированы в разделе 2.1. Опираясь на сформулированные положения операционного подхода можно определить его сравнительные по отношению к остальным подходам преимущества.

1. Операционный подход обладает произвольным масштабом исследуемых операций, что дает удобство в использовании, гибкость в изменениях, возможность анализа любого уровня структуры компании с последующей интеграцией в существующие или новые системы. Произвольность масштаба операций придает абсолютную гибкость использованию операционного подхода.

2. Операционный подход не требует обязательных кардинальных и принципиальных изменений в подходе к управлению, кроме одного – соблюдения установленных правил при его использовании.

3. Операционный подход может реализовываться плавно, по мере возможности и необходимости, часто предусматривая последующие изменения, связанные с интеграцией в новую структуру отношений. Действительно, оптимизация операционной системы проходит по выбранным критериям, которые должны быть ориентированы на внешнюю среду по отношению к операции. Однако, если внутренняя среда организации не позволяет провести скачкообразные изменения, того же результата можно добиться посредством проведения незначительных последовательных изменений в несколько этапов в отдельных подразделениях.

4. Операционный подход применим в рамках концепции «непрерывного совершенствования», благодаря гибкости и возможности проведения плавных изменений.

5. Операционный подход уделяет внимание не только процессу (работе), но и структуре (системе связей и отношений), позволяет легко, четко и гибко формировать разнообразные структуры.

6. Операционный подход обладает потенциалом к частым и быстрым изменениям организационной структуры. При изменении внешних по отношению к операции условий, достаточно заново решить соответствующую типовую операционную задачу и получить возможные варианты изменений структуры.

7. Операционный подход позволяет формировать системы управленческого учета и мониторинга пронизывающие всю деятельность компании, используя в основном стандартные показатели и позволяя комплексно рассматривать технологический процесс, выявляя даже неочевидные и скрытые взаимосвязи и позволяя регулировать их.

8. Операционный подход позволяет в большей степени, чем другие подходы, совмещать статику и динамику предприятия, позволяя создавать более полные и гибкие системы контроля, учета и мониторинга на базе общепринятых показателей. Операционное представление системы предприятия подразумевает оценку и нормирование каждой операции. Процессный характер цепочек операций позволяет действовать в рамках процессного подхода и оценивать динамику предприятия. Закрепление операций за определенными людьми и подразделениями, их выполнение с помощью различного оборудования позволяет оценивать статические объекты предприятия.

9. При операционном подходе необходимо использовать одновременно несколько различных критериев и показателей, что позволяет избежать однобокости при оценке и оптимизации процесса (в отличие от реинжиниринга, где «священной коровой» выступает добавленная стоимость) и использовать подход не только для коммерческих организаций;

10. Операционный подход опирается на все достижения научного подхода к управлению от хронометрирования Ф. Тейлора и трудовых движений Ф. Гилбрета, до реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) М. Хаммера и концепции Гармоничного производства А. Проскурякова. Возможность использования практически всех достижений научного управления позволяет выбирать наилучшие для данных условий и добиваться эффекта синергии за счет их совместного использования.

11. Предлагаемые постановки операционных задач и их решения могут быть использованы как шаблоны для широкого распространения и изменения в масштабах целых отраслей, что крайне важно для экономики страны при качественных изменениях рыночной конъюнктуры, например вхождение в ВТО.

12. Операционный подход, благодаря гибкости масштаба операций позволяет решать задачи на различном уровне, добиваться роста производительности, за счет использования самых минимальных организационных резервов.

13. Малый размер операций, позволяет проводить организационный процесс снизу вверх, способствуя реализации синергетического эффекта и концепции самоорганизации. Например, при проектировании организационных структур.

Таким образом, современный операционный подход соответствует требованиям, сформулированным в пункте 2.1.7. и позволяет учитывать необходимость роста и принципы построения перспективных организаций (раздел 1.3.).

Выводы. К построению организационных структур есть несколько подходов: системный, структурный, функциональный, проектный, процессный. Все они обладают серьезными недостатками. Подход к проектированию организационных структур должен соответствовать следующим требованиям:

- обладать произвольным масштабом исследуемых объектов и процессов;

- не требовать обязательных кардинальных и принципиальных изменений в подходе к управлению;

- обладать возможностью плавной реализации;

- обладать потенциалом к непрерывному совершенствованию и к изменению организационной структуры;

- уделять внимание и процессу (работе), и структуре (системе связей и отношений;

- позволять формировать системы управленческого учета и мониторинга пронизывающие всю деятельность компании, используя в основном стандартные;

- опираться и органично использовать все достижения научного подхода к управлению, теории систем, теории организаций, исследования операций, операционного менеджмента.

По результатам проведенной в разделе 2.2. работы были сформулированы основные положения современного операционного подхода и его использования к проектированию организационных структур. Выявленные преимущества операционного подхода к проектированию организационных структур перед остальными подходами обосновывают целесообразность его использования для решения данной задачи.

90