Глава 3. Разработка методологических основ проектирования организационных структур на базе операционного подхода

В рамках третьей главы решаются следующие две задачи диссертационной работы:

- разработка требований к проектированию операционных систем;

- разработка алгоритма проектирования эффективных организационных структур предприятий на базе операционного подхода;

Для решения этой основной задачи необходимо выполнить следующие шаги:

- провести обзор и анализ методологии проектирования организационных структур;

- провести обзор и анализ методологии реинжиниринга бизнес-процессов;

- провести обзор и анализ методологии проектирования операционных систем;

- сформировать методологию проектирования организационных структур на основе использования операционного подхода;

- провести анализ основных положений и правил реинжиниринга бизнес-процессов;

- разработать требования к проектированию операционных систем;

- на основе предыдущего анализа и требований к проектированию операционных систем разработать алгоритм проектирования эффективных организационных структур на основе операционного подхода.

Выполнение этих шагов позволит решить задачи данной главы и достичь цели диссертационного исследования.

3.1. Методологии проектирования организаций и их структур

3.1.1. Методологические основы проектирования организаций и их структур. В основе организационного проектирования лежат соблюдение и использование законов, принципов, подходов, методов проектирования, построения, функционирования и развития организационных структур [5].

Процесс формирования организационной структуры обычно представляет собой последовательность следующих этапов [50]:

1. формирование общей структурной схемы;

2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3. регламентация организационной структуры.

На стадии формирования общей структурной схемы определяются главные характеристики организации, направления по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К этим характеристикам можно отнести [5,21,29,45,50,74]:

- цели и проблемы хозяйственной системы;

- общую спецификацию программно-целевых подсистем;

- число уровней в системе управления;

- степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности;

- основные формы взаимоотношений организации с внешней средой;

- требования к экономическому механизму;

- требования к формам обработки информации;

- требования к кадровому обеспечению.

На первой стадии значительное внимание уделяется также и анализу внешней среды.

Вторая стадия – разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в реализации организационных решений на всех уровнях структуры предприятия. Эта стадия определяет структурное содержание базовых подразделений и их блоков в организации [5,21,29,45,50,74]. В качестве базовых подразделений выступают относительно самостоятельные структурные единицы: участки, отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории. Структурное содержание определяется в соответствии с линейно-функциональным и программно-целевым назначением этих подразделений и блоков.

Третья стадия – регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

На третьей стадии выполняются следующие действия [5,21,29,45,50,74].

1. Определяется состав внутренних элементов базовых подразделений.

2. Определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей.

3. Распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями.

4. Устанавливается ответственность за их выполнение.

5. Разрабатываются процедуры выполнения работ в подразделениях.

6. Разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ.

7. Рассчитываются нормативные затраты и показатели эффективности подразделений.

Для отражения распределения работ и координации взаимодействия элементов и подразделений используют графические и структурные методы (оргаграммы, карты, сетевые графики и т.п.).

3.1.2. Методы и инструменты организационного проектирования. Специфика проблемы проектирования организационной структуры состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [5,21,29,45,50,74]. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания различных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры, в котором методы и средства проектирования играют вспомогательную роль при компоновке, оценке, согласовании и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Основная роль при принятии решений отводится логике поведения и здравому смыслу, основанному на рекомендациях экспертов.

В отечественных и зарубежных источниках обычно выделяют четыре взаимодополняющих группы методов проектирования организационных структур [5,21,29,45,50,74].

1. Метод аналогий. Метод аналогий состоит в использовании уже зарекомендовавших себя организационных форм и механизмов управления для создания типовых организационных структур. Метод основан на использовании двух взаимодополняющих подходов.

Первый подход заключается в выявлении для каждого типа организаций главных организационных характеристик и соответствующих организационных форм.

Второй подход основан на использовании готовых типов организационных решений соответствующих определенным условиям использования. Типовые решения содержат уже готовые и специализированные для данного типа деятельности нормативные характеристики системы и ее элементов. Типизация организационных решений позволяет изменять общий уровень организационного развития и широко внедрять новые эффективные организационные решения.

Типовые решения должны быть: вариантными и корректируемыми. В первом случае, должны быть предусмотрены возможности быстрого подбора наиболее удобного варианта, без серьезных дополнительных затрат времени и ресурсов. Во втором случае, корректируемость типичных решений позволяет адаптировать их в случае изменений внешней среды.

2. Экспертно-аналитический метод. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении конкретной организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением руководителей данной организации и других ее работников. Этот метод направлен на выявление специфических особенностей, проблем, 2узких мест» в работе организации. На основе экспертных, качественных и количественных оценок, рекомендаций, обобщения и анализа передового опыта в области организационного управления формируются конкретные организационные решения. Данный метод является наиболее распространенным и широко используется на практике в сочетании с методами аналогий и структуризации целей в форме консалтинга. В рамках экспертно-аналитического метода для определения обобщенных оценок часто используются методы статистического анализа.

К экспертным методам относят разработку правил применения обобщенных принципов и законов организационного построения к проектированию организационных структур. Предлагаемые правила, принципы (скорее способы) организационного проектирования берут за основу обычно один из принципов или подходов.

Особое место среди экспертных методов занимают методы графического и табличного описания организационных структур и процессов управления. К этой категории методов относятся следующие.

1. Топология процессов (функциональная структура объекта исследования) – выражает причинную связь фактов в динамике, в развитии, например, последовательность циклично или эпизодически выполняемых блоков работ.

2. Технологические схемы (нормали материальных потоков) – выражают очередность реализации производственно-технологических функций. Используются для оргпроектирования систем и рабочих мест субъекта управления.

3. Сетевые топологии – объектно или функционально-ориентированное изображение логической последовательности выполнения событий или работ. Бывают ориентированные на работы, события, смешанные и альтернативные.

4. Оперограммы – функционально-ориентированное графическое изображение табличного вида с текстом и специальными символами, описывающее последовательность шагов процесса и связь носителей функций.

5. Документограммы – объектно и функционально-ориентированное графическое изображение с текстом и специальными символами, регламентирующее порядок подготовки данных, составления, корректировки, согласования, утверждения, хранения и экспедиции документа.

6. Графики и диаграммы процессов. Ленточные диаграммы (календарные, календарно-сетевые графики, сетевые матрицы). Циклограммы (объектных специализированных или комплексных потоков).

7. Статистические модели организационных систем – объектно-ориентированное изображение морфологической структуры.

8. Оргаграммы (оргачертежи, оргасхемы) – объектно-ориентированное графическое отображение морфологических элементов системы с отношением «управление-подчинение».

9. Логико-информационные блок-схемы – отображают важнейшие дискреты накопления и генерирования информации, промежуточные и конечные результаты организаторской деятельности.

10. Блок-схемы потоков данных и алгоритмов – функционально-ориентированное графическое изображение последовательно или параллельно исполняемых во времени шагов процесса.

11. Модели динамики состояний исследуемого объекта – количественное функционально-ориентированное изображение наиболее вероятных состояний исследуемого объекта, описывающее последовательность реализаций функций управления с переходом системы из одного состояния в другое. Может использоваться как граф состояния объекта в оперативно-диспетчерской службе.

3. Метод структуризации целей. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При использовании данного метода выполняются следующие этапы;

1) разрабатывается система («дерево») целей, представляющая из себя структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

2) проводится экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой цели, определяются отношения руководства и подчинения, кооперации;

3) составляются карты прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и для их объединений, в которых регламентируются сфера ответственности, ресурсы, права, результаты.

Цели, сформулированные для организации, должны быть: конкретны, достижимы, измеримы, определены во времени, обеспечены ресурсами.

4. Методы организационного моделирования. Методы организационного моделирования представляют собой формализованные математические, графические, машинные отображения распределения полномочий, ответственности, функций, ресурсов, являющиеся базой для проектирования, построения, анализа и оценки организационных структур.

Основные типы организационных моделей перечислены ниже [5,21,29,45,50,67,74].

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной «индустриальной» динамики и др.).

2) графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры – действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих идолгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основании сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

В качестве вспомогательных, при проектировании организационных структур могут быть задействованы практически все математические методы.