3. Психологическое обеспечение кадровой политики организации

Какую бы организационную культуру ни исповедовала орга­низация (бюрократическую, органическую, предпринимательскую, партисипативную), какой бы модели кадрового менед­жмента она ни придерживалась («патерналистской», «контрактной», «архитектурной»), всегда перед ней ставятся задачи, соотнесенные с основными направлениями ее кадровой поли­тики. Но кадровая политика разрабатывается на основе фило­софии организации. А мы знаем, что у каждой организации своя философия, а значит и своя кадровая политика.

Т. Ю. Базаров с соавторами выделяют четыре разновиднос­ти кадровой политики — пассивную, реактивную, превентив­ную и активную.

Пассивная кадровая политика характерна для кадровой рабо­ты, которая сводится лишь к ликвидации негативных послед­ствий. Руководство в ситуации такой кадровой политики рабо­тает в режиме экстренного реагирования на возникающие кон­фликтные ситуации — зачастую без попыток понять их причины и возможные последствия. Здесь нет выраженной программы действий в отношении персонала, его профессионального рос­та и совершенствования, что в конечном счете чревато необра­тимыми процессами в становлении кадрового потенциала, а вопрос о выживании организации ставится под сомнение.

Реактивная кадровая политика характерна для предприятий, которые располагают средствами диагностики возникавших ситуаций (в том числе конфликтных) и адекватной экстрен­ной помощи. Руководство осуществляет контроль над симп­томами негативного состояния в работе с персоналом, выявля­ет причины развития кризисных ситуаций, принимает меры к ликвидации негативных явлений. Определенные трудности могут возникнуть при такой кадровой политике при разработке среднесрочного планирования.

Превентивная кадровая политика возможна лишь при обо­снованных прогнозах развития организаций. В программах развития организаций содержатся краткосрочный и средне­срочный прогнозы потребности в кадрах, на основе которых ставятся задачи по развитию персонала. Разработка целевых кадровых программ — основная проблема таких организаций.

Активная кадровая политика осуществляется в организаци­ях, которые не только делают прогнозы, но и обладают сред­ствами воздействия на ситуации, а кадровые службы способны разрабатывать антикризисные кадровые программы, прово­дить постоянный мониторинг и корректировать исполнение программ.

Есть и другая классификация видов кадровой политики. Если за основание взять ориентацию либо на собственный персо­нал, либо на внешний персонал, то выделяют два типа кадро­вой политики — отрытый и закрытый.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на лю­бом уровне. Можно начать работать как с самой низшей дол­жности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующим опытом и квалификацией. Такой тип кадровой политики характерен для новых органи­заций, «ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли».

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение нового персонала (пере­движение по службе) только с нижнего должностного уровня своего предприятия, замещение должностей производится толь­ко из числа сотрудников своей организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на со­здание своего особого корпоративного «духа» (корпоративной сферы), на принцип причастности, или же для компаний, ра­ботающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В любой организации ставятся задачи, соотнесенные с ос­новными направлениями ее кадровой политики.

1. Задачи, связанные с прогностичными оценками ситуаций. Роль прогнозирования в управленческой деятельности очень велика, она заключается в способности выходить за рамки привычного, будничного, оценивать будущее и предусматри­вать соответствующие подготовительные меры к возможным последствиям предстоящих событий. Основным объектом прогнозирования является внешняя среда. Чтобы выжить и ус­пешно развиваться, организация должна уметь адаптироваться к изменениям внешней среды. Здесь особое значение имеет прогнозирование рынка труда, позволяющее с определенной степенью точности оценивать складывающуюся ситуацию на рынке труда (предложение рабочей силы, спрос на нее, соот­ношение спроса и предложения).

При разработке стратегии управления персоналом менед­жер по персоналу прежде всего сам участвует как в анализе результатов прогнозирования потребности в рабочих кадрах и специалистах, новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий на производстве, так и в разработке планов кадро­вой стратегии.

2.         Задачи, связанные с функцией планирования в организации. Между прогнозированием и планированием существует тес­ная связь. Без представления будущего результата действий планирование невозможно. Планирование рассматривается как этап управленческого цикла, локализующийся между этапами прогнозирования и организации исполнения.

Различают планирование по содержанию (функциональное разделение обязанностей между отдельными членами органи­зации и ее подразделениями, определение их основных задач, сопряжение этих задач с общеорганизационными целями) и планирование по времени, то есть процессуальное планирование (хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей по времени, определение рациональной, последовательности их выполнения). В первом случае решается вопрос о том, что будут делать исполнители, во втором — когда они должны это делать и в какой последовательности. Управленческая деятельность тем самым обретает содержательную и временную упорядоченность, деятельность самой орга­низации приобретает целостный и скоординированный характер. К планированию привлекаются специализированные подразделения (службы), консультанты по планированию , менеджеры по персоналу. Координация и взаимодействие между этими подразделениями и специалистами по планированию - одна из главнейших задач руководителя организации.

3.         Служебное продвижение персонала (перемещение) представ­ляет собой предлагаемую организацией последовательность раз­личных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которую сотрудник может пройти. Под карьерой по­нимается фактическая последовательность занимаемых долж­ностей, рабочих мест или положений в коллективе конкретным работником. Организация, ориентированная на долгосрочную и эффективную работу, берет на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры сотрудников. Таким образом, цели и пути развития сотрудника преломляются в термине-по­нятии «развитие карьеры ». Согласно С. В. Шекшне, учас­тие сотрудника в процессе планирования и управлении разви­тием карьеры означает более высокую степень удовлетворенно­сти от работы в организации, четкое видение личных профес­сиональных перспектив, повышение конкурентоспособности на рынке труда. А это означает, что сотрудник будет более целе­направленно готовиться к будущей профессии.

Мы рассмотрели лишь основные моменты, связанные с пси­хологическим обеспечением кадровой политики организации. Практика показала, что экономия на инвестициях в челове­ческий капитал, на издержках, связанных с восроизводством рабочей силы, не приносит «дивидендов» сторонникам тради­ционных моделей кадрового менеджмента. Прорыв к техноло­гии управления человеческими ресурсами — еще одно свиде­тельство того, что даже значительные инвестиции в человеческий капитал оправданы, они в конечном итоге обеспечивают постоянный профессиональный рост работников, их мотива­цию и улучшение качества и условий труда.