2. Основные модели кадрового менеджмента

2.1. Д. Коул выделил четыре типа организационной культуры кад­рового менеджмента — бюрократический, органический, пред­принимательский и партисипативный.

В трактовке Т. Ю. Ба­зарова и Б. Л. Еремина специфика этих парадигм кадрового менеджмента сводится к следующему. При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности скло­нен руководствоваться следующими стереотипами:

•      работники — прирожденные лентяи, они пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации. Поэто­му менеджер должен уделять особое внимание стимули­рованию работы подчиненных;

•      для работников побудительным мотивом в первую оче­редь является экономический интерес, поэтому следует обеспечить им максимальный доход;

•      требуется надежный контроль деятельности подчинен­ных, тем самым будет обеспечено достижение поставлен­ных руководством целей;

•      на руководящую работу следует выдвигать целеустрем­ленных и честолюбивых сотрудников, способных к са­моконтролю и имеющих высокую мотивацию;

При доминировании органической организационной культу­ры менеджер руководствуется такими стереотипами:

•      работники озабочены в основном социальными нужда­ми, поэтому смысл своей профессиональной деятельно­сти они видят в решении социальных проблем, а также во взаимоотношениях с другими людьми;

•      высокий уровень сплоченности коллектива является ис­точником морального авторитета для членов группы;

•      работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы на­чальства;

•      работники положительно реагируют на инициативы ру­ководителей в том случае, когда те в своих решениях учитывают социальные потребности и интересы своих подчиненных.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер руководствуется иными альтернативами:

•      работники интересуются только своими личными целя­ми. Они равнодушны к задачам организации, кроме за­дачи, сопряженной с получением максимальной при­были. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы избежать излишнего сопротивления при их реа­лизации;

•      лучший способ заставить работать людей в организации — нанять настойчивых, агрессивно настроенных работни­ков и постараться сохранить над ними контроль;

•      властные полномочия делегировать другим нецелесооб­разно, а если и прибегать к этому, то только в исключи­тельных случаях во избежание возможных ошибок;

•      ответственность принимают на себя только те, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязатель­ства, несмотря на сопряженный с этим риск и атмосферу повышенной тревожности в коллективе.

При партисипативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из следующих положений:

•      подавляющее большинство работников готовы напряжен­но трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

•      каждый индивидум уникален, поэтому управленческие подходы должны быть найдены к каждому конкретному человеку и данной ситуации;

•      личные цели работников органически сочетаются с целя­ми команды, сама команда ясно представляет, к чему она стремится;

•      общность основных установок членов команды обеспе­чивает использование индивидуального опыта каждого для достижения общекомандных целей;

•      активное участие всех членов команды в анализе про­блем и перспектив развития организации.

2.2. На основе анализа типов организационной культуры были выделены три основные модели кадрового менеджмента:

1.    Патерналистская модель кадрового менеджмента («патер» означает опека, опекаемый). В данной модели менеджер по пер­соналу выступает как попечитель своих работников. Он забо­тится о здоровых условиях труда, о формировании благопри­ятного морально-психологического климата в коллективе. Дан­ная модель нашла отражение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус ме­неджера по персоналу в этой модели довольно низок. Это клерк, имеющий подготовку в области социологии или психологии, помогающий руководителю проводить политику корпорации в отношении наемных работников.

2.    «Контрактная» модель кадрового менеджмента. Менед­жер по персоналу в данной модели выступает в качестве спе­циалиста по трудовым договорам (контрактам), включая кол­лективные договоры. В организации, где используется массо­вый низкоквалифицированный труд, менеджер по персоналу осуществляет административный контроль над соблюдением работниками условий трудового договора, регулирование тру­довых отношений в процессе переговоров с профсоюзами, а также учет должностных перемещений. Выполнение этих фун­кций менеджером требует юридической подготовки, благо­даря которой он достигает достаточно высокого статуса в орга­низации.

3.    «Архитектурная» модель кадрового менеджмента. В данной модели менеджер по персоналу выступает в качестве «архитек­тора» кадрового потенциала организации. Он играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии кор­порации. Теория и практика отечественного менеджмента лишь приближается к данной модели, оставаясь пока на позициях первых двух моделей. Начиная с 80-х гг. XX столетия в практике кадрового менеджмента передовых западных корпораций начи­нает доминировать третья, «архитектурная» модель. Происходит преобразование управления персоналом в управление чело­веческими ресурсами — новый качественный скачок в теории и практике кадрового менеджмента.