13. Професійна орієнтація - система заходів, що включає надання інформації та консультацій, необхідних людині для вибору професії, що відповідає його особистим здібностям, особливостям і ринку праці.

Не менш важлива стратегічне завдання профорієнтації - своєчасна реакція на структурні зрушення в зайнятості. Неповне використання можливостей працівника у трудовій діяльності не тільки завдає шкоди його власного розвитку, а й обертається втратою для організації. Невідповідність професійної підготовки змісту робочих функцій, що виконуються працівником, знижує його інтерес до праці, працездатність і в остаточному підсумку призводить до зниження продуктивності, погіршення якості продукції, збільшення кількості професійних захворювань і травматизму. Основні її завдання - допомогти кожній людині знайти своє місце в житті, що відповідає його психофізіологічних даними, здібностям, покликанням і в той же час потребам суспільного виробництва. Мета орієнтації на конкретну організацію полягає у зменшенні стартових витрат. Новий працівник не знає свого місця в процесі діяльності персоналу організації, характеру і стилю її роботи. Отже, до певного часу він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники і через це вимагає додаткових витрат. Ефективна орієнтація зменшує ці стартові витрати і дає можливість новому працівникові швидше досягти загальних стандартів виконання роботи.

14. Трудова адаптація – це соціальний процес освоєння особистістю нової трудової ситуації, в якому і особистість і трудове середовище здійснюють активний вплив один на одного і є адаптивно-адаптованими системами.

Трудова адаптація може бути первинною при первинному входженні працівника у виробниче середовище та вторинною – при зміні робочого місця без зміни і із зміною професії чи суттєвої зміни середовища.

Професійна адаптація виявляється у певному рівні володіння професійними навичками та вміннями, у формування деяких професійно – необхідних якостей особистості у розвитку стійкого, позитивного відношення працівника до своєї професії.

Соціально – психологічна адаптація заключається в освоєнні людиною соціально – психологічних особливостей трудової організації входження у складну в ній систему взаємовідношення, позитивній взаємодії з членами організації.

Суспільно – організаційна адаптація – освоєння новими членами трудового колективу організаційної структури організації, системи управління та обслуговування виробничого процесу, режиму праці та відпочинку.

Культурно – побутова адаптація – це участь нових членів трудового колективу у традиціях для даного підприємства міроприємствах поза робочим часом.

Психофізіологічна адаптація – це процес освоєння людиною сукупності умов праці.

В процесі адаптації працівник проходить такі стадії:

1.Стадія ознайомлення, на якій працівник отримує інформацію про нову ситуацію в цілому, про критерії оцінки різних дій, про норми поведінки.

2.Стадія пристосування – працівник переорієнтовується, визначаючи головні елементи нової системи цінностей, але поки продовжує зберігати більшість своїх принципів.

3.Стадія асиміляції – здійснюється повне пристосування працівника до середовища, ідентифікація з новою групою.

4.Ідентифікація – особисті цілі працівника ототожнюються з цілями трудової організації підприємства.

2. Трудова адаптація проходить швидше та успішніше, якщо правильно вибрана професія.

15. Управління адаптацією — неактивний вплив на фактори, від яких залежить проходження та терміни адаптації.

Необхідність управління адаптацією обумовлюється значними втратами як для підприємства, так і для працівника, що доведено досвідом багатьох зарубіжних і вітчизняних підприємств.

Розробка системи заходів, що позитивно впливають на процес адаптації, передбачає вивчення як суб'єктивних характеристик працівника, гак і факторів виробничого середовища, характеру їх впливу на показники і результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації потрібно виходити із можливостей підприємства й обмежень зміни працівників (у розвитку тих чи інших здібностей, зменшенні негативних звичок),а також враховувати відмінності нового і попереднього місця роботи, особливості нової та попередньої професії, оскільки вони можуть істотно відрізнятися, що буде бар'єром професійної мобільності і здійснення кадрової політики на підприємстві.

Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості відповідної форми адаптації для конкретних умов виробничого середовища, розробка відповідних заходів з питань раціональної адаптації складає основу процесу управління нею і визначає відповідну технологію. Так, відносно молодих працівників технологія управління включає:

1. аналіз очікувань працівників (виявлення мотивів, бажання працювати в цій організації);

2. найм і прогноз стабільності нового працівника (як довго він хоче працювати вданому колективі);

3. введення в колектив;

4. ліквідацію причин конфліктних ситуацій, незадоволеність процесом адаптації;

5. узагальнення матеріалів про хід адаптації, ознайомлення з ними керівників адміністрації і лінійних керівників.

16.17. Ділове оцінювання персоналу ставить своєю задачею з'ясувати ступінь використання трудового потенціалу працівників, наявність пробілів у спеціальних знаннях і навичках, що заважають їм повною мірою і з високою якістю виконувати свої посадові обов'язки. Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення трудового потенціалу працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти наступну посаду, в тому, щоб оцінити –ефективність трудової діяльності працівника, а отже й цінність працівника для організації, розроблення на цій основі певних заходів щодо його подальшого розвитку.

Важливим завданням ділової оцінки є забезпечення зворотного зв’язку: працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової діяльності, ділові та особисті якості, до якісного виконання дорученої роботи з боку безпосереднього керівника, керівництва організації.

Достатньо виправданою слід визнати позицію зарубіжних фахівців у сфері менеджменту по відношенню до ділової оцінки персоналу. Вона повинна розглядатися як можливість відкритого обговорення результатів діяльності праці працівника, вибору шляхів удосконалення цієї діяльності. Необхідно, щоб працівник розумів, які помилки він здійснює, які з них пов’язані з його особистістю, як найбільш повно реалізувати свій трудовий потенціал [8].

Ділова оцінка працівників сприятиме розвитку персоналу підприємства за умови виконання таких принципів:

• об’єктивність: передбачає використання в процесі оцінки достатньо обґрунтованих критеріїв та системи показників оцінки ділових і особистих якостей працівника, складності й результатів його праці;

• оперативність та періодичність: забезпечує своєчасність і регулярність оцінки протягом тривалого часу, врахування динаміки результатів й складності праці працівника;

• конфіденційність: вимагає надання результатів оцінки тільки самому працівнику, його керівнику та службі управління персоналу з метою недопущення погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі;

• усебічність: сприяє залученню до проведення оцінки працівника його керівника, колег, рівних за рангом і підлеглих для оцінки всіх сторін діяльності та особистості людини;

• єдність вимог і загальність: передбачає здійснення оцінки всіх працівників, які займають однакові посади, робочі місця, за однією системою показників, однаковими методами та процедурою оцінки;

• економічність, чіткість і доступність: вимагає врахування фінансових та матеріальних ресурсів при проведенні оцінювання, кваліфікаційного рівня фахівців служби управління персоналом;

• результативність: забезпечує прийняття за результатами оцінки своєчасних заходів щодо раціонального прийому і розстановки кадрів, розвитку персоналу та його матеріального стимулювання.

18.19. Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів. Комплексна оцінка керівників і спеціалістів фірми (підприємства, організації) має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.

Для оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками:

1) компетентність;

2) здатність чітко планувати та організовувати свою роботу;

3) відповідальність за доручену справу;

4) самостійність та ініціативність;

5) спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі;

6) працездатність;

7) комунікабельність.

Набір ознак для оцінки ділових якостей керівників має бути дещо іншим, оскільки пови­нен враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступені) прояву та оцінюється в балах: низький 1, середній — 2, вище за середній — 3, високий — 4. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості. Оцінки в балах ознак, що характеризують ділові якості спеціалістів і керівників, наведено в табл.4.9 і 4.10.

ля оцінки складності функцій керівників і спеціалістів треба використати ті загальні ознаки, які дають змогу найповніше охопити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особливостей того чи того виду діяльності.

До такого (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконуваних робіт), як правило, включають:

• характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). Установлено кількість рівнів оцінки груп робіт, які мають характер:

а) інформаційно-технічний - 1-3-й рівні;

б) аналітико-конструктивний - 4-6-й рівні;

в) організаційно-адміністративний - 7-10-й рівні;

• різноманітність і комплексність робіт. За цією ознакою вирізняються роботи:

а) прості, часто повторювані, що потребують стереотипного виконання - 1-2-й рівні;

б) складніші, що проводяться в масштабі підрозділу - 3-5-й рівні;

в) комплексні, зв'язані з великою різноманітністю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності в процесі прийняття рішень - 6-8-й рівні;

• самостійність виконання робіт. За даною ознакою виокремлюються роботи, які виконуються:

а) під безпосереднім керівництвом - 1-3-й рівні;

б) під оперативним і загальним керівництвом - 4-6-й рівні;

в) самостійно — 7-8-й рівні;

• масштаб і складність керівництва. У межах цієї ознаки виділено чотири групи робіт:

а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу - 1-2-й рівні;

б) керівництво самостійними структурними підрозділами - 3-5-й рівні;

в) керівництво кількома підрозділами — 6-й рівень;

г) комплексне керівництво підприємством — 7-й рівень;

• відповідальність. За цією ознакою розмежовується характер відповідальності:

а) матеріальна (за збереження ресурсів) — 1-4-й рівні;

б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах)— 5-7-й рівні. Оцінки в балах ознак, що характеризують складність функцій керівників і спеціалістів, наведено в табл. 4.11. Загальна оцінка складності функцій цих категорій персоналу визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.

Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. У процесі такого оцінювання мають ураховуватися особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функ­ціональних підрозділів підприємства.

Оцінка результатів праці лінійних керівників здійснюється за допомогою показників, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи, ритмічність роботи закріплених підрозділів. Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються за конкретними показниками, що всебічно відображають специфіку діяльності кожного такого підрозділу (служби). Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути:

а) виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту устаткування;

б) скорочення строків простою устаткування в ремонті та міжремонтному обслуговуванні;

в) брак претензій щодо якості ремонту й технічного стану парку виробничого устаткування.

20. Атестація персоналу ґрунтується на відповідній нормативно-правовій і методичній базі. В Україні прийнятий цілий ряд нормативно-правових документів, що регламентують здійснення атестації персоналу на підприємствах, в організаціях та установах. Серед них Закони України «Про державну службу», «Про основи державної політики в сфері науки і науково-технічної діяльності», «Про загальну середню освіту», «Про службу в органах місцевого самоврядування» та інші.

За своєю суттю, завданнями та функціями атестація персоналу суттєво не розрізняється в організаціях різних форм власності. Тому регулювання процесу атестації працівників слід поширити і на недержавні підприємства. Функції державного регулювання питань, пов’язаних із здійсненням атестації персоналу в організаціях незалежно від форм власності, мають бути покладені на Міністерство праці та соціальної політики України.

Зазначене регулювання може проводитися у формі розробки методичних рекомендацій з організації і проведення атестації керівників та фахівців. В Україні таких рекомендацій, що відповідали ринковим реаліям, по суті, нема. Недержавні підприємства при здійсненні атестації персоналу, розробці власних положень орієнтуються на Положення про порядок проведення атестації керівних, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту і зв’язку, затвердженого ще за часів колишнього СРСР.

Ефективність атестації персоналу підвищується в разі забезпечення тісного взаємозв’язку атестації зі стратегією управління розвитком персоналу організації. Це можливо за умови підтримки керівником дій атестаційної комісії, доведення ним до практичної реалізації рішення комісії. За підсумками атестації персоналу керівник організації видає наказ, яким затверджуються її результати.

Працівники служби управління персоналу повинні організувати обговорення результатів атестації персоналу на виробничих зборах і нарадах з метою виявлення недоліків у проведенні атестації та розробки заходів щодо їх усунення.