1)Определим темп роста по каждому виду продукции:

2)Определим относительную долю рынка по каждому виду продукции:

ОДР₁ = Доля_{2006 п-п} / Доля_{2006 конкур.} = 21 / 37 = 0,568

3)Доля продукции в портфеле по каждому виду продукции:

ДПвп₁ = Vi₂₀₀₆ / ∑Vi = 2680 / 6670 = 0,402

Таблица результатов расчетов
Продукция	Темп роста рынка, доли	ОДР, доли	Доля продукции в портфеле, доли
1	1,077	0,568	0,402
2	1,183	0,933	0,036
3	1,336	1,714	0,084
4	1,133	0,708	0,268
5	1,015	9,000	0,210
			Сумма 1,000

4)Построим матрицу бкг

Звезды Проблема

Корова Собака

5)Можно выделить 4 группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

• «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

• «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

• «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

• «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель п-п должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 - «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

6)

Сделать выводы о формировании оптимального товарного портфеля и стратегии по направлениям:

-инвестиций / денежных потоков и их источников;

-изменения структуры портфеля / отказа или освоения новой продукции;

-маркетинговой политики (занятие большей доли рынка, повышение конкурентоспособности).

Задание 2.

Предприятие производит три вида станков. Ниже представлены результаты экспертного опроса и структура портфеля продукции. Эксперты могли дать три типа оценок: «высокая», «средняя», «низкая» (высокая оценка характеризует лучшую позицию предприятия по каждому показателю). Значимость (веса) показателей предполагаются равными.

Оценка характеристик портфеля продукции

Показатель	Станок 1	Станок 2	Станок 3
1.1 Относительная доля рынка	высокая	низкая	высокая
1.2 Способность конкурировать по ценам и качеству	высокая	средняя	высокая
1.3 Технологические преимущества	высокая	низкая	высокая
1.4 Маркетинговые преимущества	высокая	низкая	средняя
1.5 Знание потребителя и рынка	высокая	низкая	высокая
2.1 Размер рынка и темпы	высокая	низкая	низкая
2.2 Особенности конкуренции	высокая	средняя	средня
2.3 Прибыльность рынка	средняя	низкая	низкая
2.4 Требования к технологиям	высокая	низкая	низкая
2.5 Барьеры входа и выхода	высокая	низкая	низкая
3 Доля продукции в общем портфеле предприятия	20 %	30 %	50 %

1. Постройте матрицу McKinsey/General Electric для портфеля предприятия.

2. На основе матрицы дайте рекомендации относительно товарной стратегии предприятия, заполнив следующую таблицу №1.

Рекомендации по формированию товарной стратегии предприятия.

Решение:

Таблица №1 Рекомендации по формированию товарной стратегии п-п

Виды решений	Станок 1	Станок 2	Станок 3
Направления и источники денежных потоков / инвестиций	Инвестировать для расширения доли рынка, защиты от конкурентов. Источники: №3 или внешние. Денежные потоки идут на поддержание собственной позиции.	Деинвестирование.	Минимальные инвестиции для поддержания статуса за счет собственных денежных потоков.
Изменение структуры портфеля	Сохранение или увеличение доли за счет уменьшения № 2.	Уменьшение.	Сохранение доли.
Маркетинговая политика (изменение доли рынка, конкурентоспособности)	Агрессивная реклама, СТИС, захват рынка	Отсутствие (минимизация) маркетинговых затрат, снижение доли рынка.	Экономия маркетингового бюджета, удержание рынка
Выводы / рекомендации по балансировке портфеля	Необходимо избавляться от №2, постепенно увеличивая долю № 1.

Задание 3.

Разработайте «цепочку ценностей» для предприятия, реализовывающего стратегию фокусирования. Отразите особенности данной стратегии в каждом элементе цепочки.

Решение:

В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:

основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательная - обеспечивающая основные процессы.

Основная деят-ть:

Прием и хранение материалов, необходимых для производства.

Производство: обработка, сборка, упаковка, контроль.

Распределение продукции: складирование готовой продукции и ее доставки покупателям.

Маркетинг и сбыт: реклама, продвижение продуктов, выбор каналов сбыта.

Сервис: монтаж, ремонт и т.д.

Вспомогательная деят-ть:

Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы.

Управление персоналом: привлечение кадров, обучение, продвижение по службе.

Технологическое развитие: оборудование, ноу-хау в технологии, транспортные средства и способы транспортировки.

Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требования к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии является отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Задание 4.

Проведите PEST – анализ для предприятия, работающего в фармацевтической отрасли. ЗАО «ВЕРОФАРМ». Сделайте вывод.

Краткая справка: ЗАО «ВЕРОФАРМ» — российская фармацевтическая компания-производитель, известная как в нашей стране, так и за рубежом. Компания ВЕРОФАРМ была основана в 1997 году и является одним из крупнейших российских производителей дженериковых препаратов и медицинских пластырей (медицинские и немедицинские пластыри и патчи). Производственную базу ВЕРОФАРМА составляют три крупных завода: Воронежский химико-фармацевтический завод, Белгородское предприятие по изготовлению готовых лекарственных форм и Покровский завод готовых лекарственных форм. Трудовые ресурсы компании — 2900 человек. Компания ВЕРОФАРМ, имея современную, динамично развивающуюся производственную базу и команду высокопрофессиональных квалифицированных специалистов, уверенно смотрит в будущее, постоянно совершенствуя свой исследовательский, производственный и человеческий потенциал для воплощения достижений науки в своих лекарствах.

Задание 5.

Для предприятия, указанного в задании 4, проведите анализ конкуренции, используя модель пяти сил конкуренции Портера. Для каждой из сил дайте оценку уровня конкурентного давления и возможных действий предприятия. Сделайте общие выводы.

Вариант 4

Задание 1.

Используя матрицу БКГ, сформируйте продуктовую стратегию предприятия (выводы, рекомендации) по данным, представленным в таблице.

Таблица - Характеристика портфеля предложений предприятия

Продукция	Объем реализации по годам, тыс. руб.			Доля в 2008 г.,%
	2006	2007	2008	предприятие	ведущий конкурент
	1670	1390	1670	12	13
	2670	5680	5580	18	16
	5890	5900	6700	23	23
	6780	7680	7900	54	7
	3450	4530	5210	64	32
∑	20460	25180	27060

Решение: