- •66. Управление изменениями
- •1) Замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;
- •2) Отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;
- •3) Некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;
- •4) Размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;
- •5) Экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;
- •6) Замораживание - принятие и закрепление нового поведения.
- •3.Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.
- •5. Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.
- •6.Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.
- •1.Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.
- •2.Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.
- •3.Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.
- •4.Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов
- •5.Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.
- •6.Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.Б. Использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен.
- •7.Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.Д.
- •67. Свот – анализ
- •68. Управление по целям
- •1.Specific – специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
- •2.Measurable – измеримые;
- •3.Achievable – достижимые, реалистичные;
- •4.Result-oriented – ориентированные на результат;
- •5.Time-based – ограниченные сроком выполнения.
- •65. Самоменеджмент
- •62. В грид наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем.
- •63. Поведенческие элементы управления
- •5.Принятие решении - эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия
- •53. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда.
- •54. Источники власти в организации.
- •55. Формы власти и влияния.
- •52. Самоуправление.
- •3) Внутренний (рабочий) контроль - право контроля за действиями администрации с правом вето без прямого привлечения работников к управлению делами организации;
- •56. Лидерство.
- •58. Стресс в жизни руководителя.
- •60. Методы выхода из конфликта.
- •61. Причины конфликтов
- •40. Процессуальные теории мотивации.
- •42. Организация как функция управления.
- •1. Делегирование полномочий;
- •2. Организация отношений, упорядочение работ;
- •3. Деление организации на подразделения.
- •2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:
- •39. Содержательные теории мотивации.
- •43. Планирование как функция управления.
- •1.Разрабатывается миссия организации.
- •2.Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
- •3.Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
- •4.Определяются стратегические альтернативы.
- •5.Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
- •44. Функции управления, их классификация.
- •45. Характеристика основных функций управления.
- •46. Взаимосвязь функций управления.
- •47. Матричные организации создаются, когда выбранная страте¬гия делает упор на получение высококачественного результата по большому Коли¬честву проектов в области высоких технологий,
- •48. Система и классификация методов управления
- •50. Экономические методы управления.
- •51. Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:
- •1)Создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем и подчиненными;
- •26. Процесс принятия решения.
- •2.Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.
- •3.Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
- •4.Реализация решения. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.Е. Ценность решения состоит в том, что оно реализовано.
- •5.Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью.
- •27. Методы принятия решений.
- •28. Индивидуальные стили принятия решений.
- •25. Содержание и виды управленческих решений.
- •29. Условия эффективности управленческих решений.
- •30. Факторы, влияющие на эффективность управления
- •33.Понятие результативности функций управления.
- •1.Ypoвeнь дocтижeния цeли - этo oтнoшeниe кoнeчнoгo peзyльтaтa к зaплaниpoвaннoй вeличинe;
- •2.Cтeпeнь yдoвлeтвopeннocти пoтpeбнocтeй - этo oтнoшeниe кoнeчнoгo peзyльтaтa к вeличинe cyщecтвyющeй пoтpeбнocти;
- •3.Вeличинa пoтeнциaльнoй пoтpeбнocти, пpoгнoзиpyeмaя oтдeлoм мapкeтингa, включaющaя нeyдoвлeтвopeннyю или внoвь вoзникшyю пoтpeбнocть;
- •4.Oпpeдeлeниe дoли пpoдyкции нa pынкe, нa кoтopoй cпeциaлизиpyeтcя пpeдпpиятиe;
- •5.Ycтoйчивocть кoнкypeнтныx пpeимyщecтв;
- •6.Пoтeнциaльныe вoзмoжнocти paзвития пpeдпpиятия.
- •34. Принципы управления
- •35. Контроль как функция управления.
- •3.Принятие необх корректирующих действий. Устранить отклонения, пересмотреть стандарты, ничего не предпринимать.
- •36. Конкретные функции управления: их профессиональная направленность.
- •37. Динамичность общих и конкретных функций в системе менеджмента
- •38. Мотивация как функция управления.
- •14. Внутренняя среда организации.
- •15. Внешняя среда организации.
- •16. Организация как система.
- •17. Формы организаций.
- •20. Линейная организационная структура управления.
- •21. Функциональная организационная структура управления.
- •5)Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
- •18. Структуры организации.
- •19. Типы организационных структур.
- •13.Субъект и объект управления.
- •23. Коммуникации.
- •24. Невербальная коммуникация.
- •2.Понятие организации
- •3.Организация как группа людей с общими целями.
- •3. Виды организаций.
- •5.Неформальная организация
- •4.Формальная организация.
- •6. Горизонтальное разделение труда.
- •7. Вертикальное разделение труда
- •8. Условия и предпосылки возникновения менеджмента.
- •9. Основные школы управления.
- •10. Особенности национального менеджмента.
- •11.Сущность управленческой деятельности.
- •12. Уровни управления
26. Процесс принятия решения.
Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
1. Постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в постановке проблемы, ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы — это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д.
Оценка проблемы — это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождения ее причины и источника.
2.Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.
3.Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4.Реализация решения. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.Е. Ценность решения состоит в том, что оно реализовано.
5.Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью.
Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
27. Методы принятия решений.
Неформальные (эвристические) методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Здесь главные критерии - это компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность.
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы. Метод Дельфы - это много туровая процедура анкетирования, после каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.
Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ.
При моделировании процесса принятие решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:ситуация принятия решений,время для принятия решений,ресурсы, необходимые для принятия решений,ресурсы, которыми располагает организация,система управляемых факторов,система не управляемых факторов,система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,альтернативные варианты решений,система критериев для оценки результатов принимаемых решений.
Модели процесса управления, различаются между собой. Но никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Однако профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.
Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
28. Индивидуальные стили принятия решений.
Личность всегда отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой его решения.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
2.Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. 3.Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4.Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные его все же не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5.Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
25. Содержание и виды управленческих решений.
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать:1.Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее, и нетипичные, нестандартные решения. 2.Значимость цели. Принятие решения может быть стратегические и тактические. 3.Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. 4.Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. 5.Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений. 6.Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). 7.Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. 8.Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. 9.Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. 10.Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные).