2.6. Понятие «КЛИЕНТ» или «ПОТРЕБИТЕЛЬ»
Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика исходных материалов на другого, чем найти нового потребителя.
"Проблема на любой операции может воздействовать на все, что случится после нее". Это значит, что любой поставщик (исполнитель работы) воздействует на всех своих последующих потребителей.
"Люди в процессе работы часто оказываются беспомощными из-за предшествующих ошибок и дефектов!», Э.Деминг.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД и ПОТРЕБИТЕЛЬ:
Общий системный критерий – удовлетворение клиента. В его основе понятие «Потери» - любой вид деятельности, которую клиент не собирается оплачивать!
Джозеф Джуран в начале 1960-х годов сделал оценку, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связано с особыми причинами вариаций (см. ниже) и, таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников.
Тогда, как на долю менеджеров приходится, как минимум, 85% от всех потенциальных возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. После проверки этих чисел на протяжении многих лет Деминг пересмотрел их и в 1985 году дал новую оценку, соответственно 6% и 94%
Недавно (2000) эти величины были скорректированы вновь — на этот раз 2% и 98%.
Формула «98/2» - 98% проблем в компании зависят от системы (организации, менеджмента) и только 2% от личных качеств сотрудников. Наказание (воздействие на персонал путем поощрений и наказаний) решает только 2% проблем:
При этом основные проблемы остаются нетронутыми.
Появляется атмосфера страха, сокрытия проблем из-за боязни наказания.
Совершенствование системы – постоянное измерение параметров реализации процессов, интересующих потребителя.
2.7. Теория вариаций
Концепция статистического управления процессами в организации
Краеугольный камень теории Деминга (важнейший элемент Lean) – теория вариаций, в основе которой лежит концепция статистического управления процессами.
Ее иллюстрирует обычно на простом примере «Воронка и мишень»
См. материал - 03a- Модели «Воронка и мишень» и «Красные Бусины».doc
Любой процесс (производственный, управленческий, финансовый, обслуживания) имеет вариации:
Управляемые (контролируемые) вариации, обусловленные самим процессом и людьми его реализующими
Неконтролируемые (неуправляемые) вариации лежат в источниках, находящихся вне процесса и препятствующих достижению целей, возможных с помощью управляемых вариаций
"Несмотря на то, что все процессы проявляют вариабельность (изменчивость), в некоторых из них вариации контролируемые (управляемые), а в других неконтролируемые (неуправляемые)".
Два вида вариаций. Важно правильно классифицировать:
Если нет, то пытаемся управлять неуправляемым и не управлять – управляемым.
Два основных типа ошибок:
Интерпретация ошибок, погрешностей, отклонений, предполагающая, что их вызвали некоторые особые, исключительные причины, в то время как на самом деле в них не было совершенно ничего исключительного, особого. Они были результатом обычного действия системы, ее случайных отклонений, вызванных общими (обычными) причинами.
Интерпретация тех же ошибок, погрешностей и отклонений как проявление обычных причин, в то время, как на самом деле они определялись особыми (специальными, конкретными, исключительными) причинами.
Цель – улучшить качество за счет уменьшения вариации (изменчивости)
На семинарах Деминга приводятся сотни примеров из реальных компаний. Вот один из них.
Пример вреда, который может быть вызван не различением одного типа вариаций от другого, получен от компании "Ford Motor" (1983)
Входные валы трансмиссии обрабатывались на станке, оснащенном автоматическим компенсирующим прибором. Если диаметр очередного вала по результатам его измерений оказывался слишком большим, компенсатор изменял настройку станка на величину соответствующего расхождения; и наоборот, если диаметр вала был слишком мал, настройка машины изменялась в сторону его увеличения. Звучит разумно? Конечно.
Рис.1— гистограмма диаметров 50 валов, последовательно полученных в результате этого процесса. Статистиками было предложено, чтобы подобный же набор из 50 валов был изготовлен с выключенным компенсатором. Рис.2 дает результат: вариации уменьшились, т. е. качество улучшилось. Как это могло случиться?
|
|
Ответ заключался в том, что технологический процесс без работающего компенсирующего прибора уже был в управляемом состоянии, т. е. проявлял наименьший разброс, на какой он был способен, так что имели место только общие причины вариаций. Уменьшение этого разброса достигается только улучшением самого процесса. Компенсатор не улучшал процесс. Он лишь вмешивался в процесс, который уже был стабилен.
Без компенсирующего прибора разброс (вариабельность) уже находился на минимально возможном уровне, вмешательство, производимое прибором, оказывалось тем "внешним воздействием", о котором мы говорили ранее. Единственный возможный эффект такого внешнего влияния — это увеличение вариаций, разброса — эффект совершенно противоположный желаемому. Конечно, если бы имели место особые причины разброса, компенсатор помог бы смягчить их эффект. Но в отсутствие особых причин он мог только ухудшить выход процесса. Можно показать, что в этом случае компенсационный прибор увеличивал вариабельность более чем на 40%.
Этот пример демонстрирует важность для менеджмента понимать изменчивость в том смысле, как ее ввел Шухарт. Это на самом деле один из наименее разрушительных типов "вмешательства". Другие подобные искренние попытки улучшить дело могут ухудшить его и не на 40%, а на целые порядки.
Другие примеры, описывающие применение ПРАВИЛА 2 и ПРАВИЛА 4 на практике, приведены в материале: - 03a- Модели «Воронка и мишень» и «Красные Бусины».doc
Чего не хватает в формулировке «Стабильные и нестабильные процессы»? неясно как отличить один от другого
Для этой цели Деминг ввел понятие «Операциональное определение»
В игровой модели «Красные бусины» иллюстрируется операциональное определение «Особых причин вариаций».