Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды

Организация для снижения неопределенности внешней обстановке может применять 2 тапа стратегии:

1. Внутренние стратегии.

А) изменение сферы деятельности. Имеются возможности размещения бизнеса в другой рыночной нише где конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не готова к таким изменениям, можно сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры, характера деятельности.

Б) набор персонала. Некоторые организации для уменьшения неопределенности используют практику выборочного набора персонала. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций конкурентов для получение важной информации о своих соперников другие охотятся за бывшими высокопоставленными чиновниками для того чтобы с выгодой для себя использовать их связи.

В) состояние запасов – это традиционный способ противостояния неопределенности. Суть в создании вокруг основной производственной деятельности так называемых в кавычках буферных подразделениях с целью смягчения и поглощения угроз неопределенности. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег материалов информации и других ресурсов.

Г) сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации в особенности изменений спроса. Активно используется магазинами в розничной торговли как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса

Д) нормирование – то есть распределение продукции на основе некоторых систем приоритетов.

2. Внешние стратегии.

А) Организации тратят большие средства на маркетинговые мероприятия. Таким образом предприятие пытается снизить неопределенность среды о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке, снижение конкурентного давления стабилизация спроса

Б) большое внимание организации должны уделять заключению контрактов которые призваны оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы а так же на производимую ею продукцию. За частую компании заключают долгосрочные контракты с фиксируемыми условиями которые нельзя менять в течении определенного времени несмотря на колебания цен

В) организации могут поглощать из своего окружения отдельных лиц или другие организации которые угрожают их стабильности, то есть происходит процесс кооптирования - это наиболее наглядно может проявляться в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать что организации сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании будут назначать членами совета директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых организаций.

Г) лоббирование – может быть определено как использование влияния отдельных лиц социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решения. Это еще один метод используемый организацией для управления внешней средой

Д) объединение - это обозначает ситуации когда организация объединяется с одной или несколькими организациями для совместной деятельность это возможно через слияние и создание совместных предприятий. Данный метод способствует уменьшения неопределенности параметров внешней среды за счет ослаблении конкуренции между организациями и снижение их зависимости друг от друга.

Отраслевой анализ

Направления отраслевого анализа

Для разработки жизнеспособной стратегии необходим основательный анализ внешней среды. Особое внимание следует уделять исследованию отрасли и конкурентной ситуации так как возможны ситуации что достаточно сильные компании находятся в непривлекательных отраслях в связи с этим они с большим трудом добиваются удовлетворительного уровня прибыли. При отраслевом анализе используется следующие ключевые фактор:

Основные экономические характеристики отрасли – анализ отрасли начинается с изучения следующих характеристик:

1. Анализ рынка – суммарный годовой объем продаж компаний работающих в отрасли.

2. Темп роста рынка то есть дельта (изменение) совокупного объема в отрасли в процентах

3. Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, мульти национальный, глобальный)

4. Стадия жизненного цикла отрасли. Зароджение – период возникновения отрасли в результате осознания предпринимателями некоторой неудовлетворенной рыночной потребности или путем развития рынков товаров основанных на новых технологиях ранее не существовавших или не использовавшихся для удовлетворения определенных потребностей покупателей. Рост - период развития отрасли характеризующийся повышением спроса на продукцию работающих в ней компаний и увеличением числа конкурентов. Зрелость – период развития отрасли характеризующийся полным насыщением рынка. Упадок характеризуется постепенной потерей у покупателей интереса к продукции либо по тому что появляется новые и более качественные ее заменители либо потому что меняется потребительские предпочтения и вкусы.

5. Количество конкурентов и их относительные размеры. Учитывается степень вертикальной интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочки. Вертикальная интеграция это расширение сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли. Назад – означает расширение сферы деятельности по направлению к поставщикам. А в перед это по направлению к покупателям.

6. Количество покупателей в том числе промышленных и их относительный размеры

7. Каналы распространения продукции. Каналы распростронениея - совокупность организаций участвующих в процессе продвижения товара или услуги от производителя к потребителю который использует этот товар или услугу либо непосредственно либо для производства на их основе других товаров или услуг

8. Скорость технологических изменений в производстве и темы разработки инновационных товаров

9. Степень дифференциации товаров или услуг компаний конкурентов ( высокая слабая отсутствует ). Дифференциация – это значимые и ценные с точки зрения потребителя отличия в товарах предлагаемых компаниями конкурентами

10. Возможность экономии на масштабах в различных сферах деятельности. Различные сферы деятельности - снабжение производства транспортировки маркетинга и так далее. Экономия на масштабе – то есть сокращение удельных издержек компании с ростом масштабов деятельности

11. Наличие эффекта обучаемости (значительный незначительный отсутствует) заключается в снижении издержек на единицу продукции по мере роста кумулятивного объема выпуска продукции в результате накопления производственного опыта

12. Степень загрузки производственных мощностей ( полное недостаток мощности излишек мощности

13. Входные барьеры могут быть высокими или незначительными

14. Прибыльность отрасли может быть выше или ниже средней по экономики

Влияние некоторых экономических характеристик отрасли на стратегии действующих в ней компаний

Характеристики	Стратегическое значение
Размер рынка	Маленькие рынки менее привлекательны для компании чем большие
Тем роста рынка	Быстро растущее рынки привлекают новых конкурентов. Замедление темпов роста будет усиливать конкуренцию и приводить к вытеснению слабых компаний
Степень вертикальной интеграции	Увеличивает требования к стартовому капиталу влияет на характер конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо интегрированных компаний
Быстрое изменение технологий	Повышает риск вхождения в отрасль так как оборудование и механизмы часто устаревают до того как полностью амортизируются
Быстрое совершенствование продукции	Сокращает жизненный цикл товаров увеличивает риск ввиду опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами
Степень дифференциации продукции	Чем ниже дифференциация тем сильнее давление покупателей по скольку им легче перейти от одного производителя к другому
Возможность экономии на масштабе	Стратегическое значение увеличивает объем производства и долю рынка необходимые для обеспечения конкурентно способного уровня издержек на единицу продукции
Степень загруженности производственных мощностей	Излишек производственных мощностей в отрасли приводит к падению цен и доходов компании
Входные барьеры	Высокие барьеры уменьшают вероятность появления в отрасли новых конкурентов
Прибыльность отрасли	Высоко прибыльные отрасли привлекают на рынок новые компании а низко прибыльные стимулируют уход компаний в другие отрасли

Движущие силы конкуренции.

В каждой отрасли есть свои тенденции развития и свои особенности эти изменения помогают понять теория жизненного цикла отрасли но одной ее не достаточно. Стадии жизненного цикла определяют темп роста отрасли. Но ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла но и под влиянием движущих сил. Движущие силы конкуренции это факторы вызывающие значительный изменения в отрасли и вынуждающие работающие в ней организации корректировать свои действия. Анализ движущих сил проводится в 2 этапа

1. Выявление движущих сил

2. Определение степени их влияния на отрасль

Наиболее значимые на сегодня движущие силы конкуренции

1. Развитие интернета и электронной коммерции уничтожает границы между отраслями усиливает конкуренцию, кардинально меняет существующие методы ведения бизнеса

2. Устойчивый рост спроса естественным образом привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию на сужающемся рынке ожесточается борьба за его долю это вызывает приобретение, и слияние, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества ее участников

3. Изменения в составе потребителей появление новых способов использования товаров меняют характер конкуренции так как изменяется ассортимент товаров и услуг изменяются прежние появляются новые системы сбыта возникают новые методы продвижения и продаж

4. Развитие технологий влияет на ситуацию в отрасли через создание возможностей для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках

5. Выход на рынок или уход крупных фирм

6. Распространение прогрессивных ноу хао

7. Изменение в законодательстве и государственной политики

8. Изменение общественных ценностей ориентаций и образа жизни

9. Снижение неопределенности и риска для бизнеса

Главной целью анализа движущих сил является определение и отделение основных причин изменений в отрасли от второстепенной из всего набора движущих сил лишь 3 или 4 могут быть для отрасли основными.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

КФУ – ключевые факторы успеха это элементы обеспечивающие ключевой успех организации то есть все то что способствует повышению прибыли

К числу КФУ относятся:

1. Удачная стратегия

2. Свойства товаров определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя

3. Ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе

4. Профессиональный опыт производительность действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества

КФУ различны в разных отраслях и достаточно динамичны по этому необходимо отказываться от искушения считать ключевыми КФУ все в том числе второстепенные слишком большой список КФУ не будет выполнять своей основной роли то есть указывать к руководству главные факторы успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Общая привлекательность отрасли

Учету подлежат следующие факторы

1. Потенциал роста отрасли

2. Перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции

3. Перспективы изменения конкуренции в будущем

4. Влияние усиления основных движущих сил и изменений во внешней среде на прибыльность отрасли

5. Конкурентная позиция компании и ее возможные изменения а) лидер владеет максимальной долей рынка и отрасли б) преследователь в) слабая компания - теряет свои конкурентные позиции

6. Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли

7. Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях где у нее есть деловые интересы

Анализ конкурентов

1. Конкуренция между компаниями действующими участниками отрасли усиливается под воздействием следующих факторов:

А) рост количества конкурирующих фирм примерно равных по размерам и объемам производства. Они ведут борьбу на равных, что снижает вероятность захвата одной или несколькими из них лидирующих позиций

Б) замедление роста спроса на продукцию. При насыщении рынка сильные компании которые ориентированы на расширение производства или имеют излишки производственных мощностей прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объема продаж вызывая борьбу за передел рынка в ходе, которой вытесняются слабые и не эффективные фирмы

В) снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Большое внимание следует уделять постоянным издержкам, так как недогруженные мощности увеличивают стоимость единицы продукции.

Г) легкость и доступность смены марки товара. Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене ни в затратах времени он легко может уйти к конкурентам. Большие затраты при смене марки защищают производителей от попыток конкурентов отобрать их долю рынка

Д) попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Фирмы теряющие свои позиции, как правило, стремятся улучшить свое положение, приобретая мелких конкурентов, внедряя новые товары, увеличивая расходы на рекламу, снижая цены в итоге это приводит к переделу рынка и обострению конкуренции

Е) успешность применения стратегических действий. В идеале следует достигать положения при котором далеко не всякое предприятие окажется в состоянии реализовывать возможность усиления своей позиции на рынке

Ж) различия между компаниями по месту их регистрации.

2. Вероятность появления новых конкурентов это вероятность зависит от 2х основных факторов: 1. Входные барьеры 2. Ожидаемая реакция со стороны действующих на рынке компаний. Выделяют следующие виды входных барьеров: 1. Экономия на масштабе 2. Не выгодное положение по издержкам и ресурсам 3. Отсутствие эффекта обучаемости 4. Приверженность потребителей торговым маркам 5. Отсутствие необходимого капиталовложения 6. Недоступность каналов сбыта 7. Действия контролирующих органов способных запретить доступ на рынок или ограничить его с помощью лицензий и разрешений 8. Тарифы и международные торговые ограничения устанавливаемые национальными правительствами

Возможными вариантами ответной реакции действующих на рынке компаний на появление новичка могут быть как пассивное сопротивление так и агрессивные оборонительные действия в виде снижения цен или усиления рекламной компании.

3.Конкуренция состороны производителей субститутов и других отраслей. Давление произвлдителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем

А) производители субститутов устанавливают потолок цен превышение которого чревато для производителей исходных товаров падением объемов продаж и прибыли

Б) производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене и качеству с исходным товаром вынуждая производителей вкладывать дополнительные средства в рекламу таким образом чем ниже цена субститутов выше их качество ниже затраты потребителей на переключение тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров это темп роста продаж и изменение объемов производства и размера прибыли.