Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
СО в кризисных ситуациях.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
28.07.2019
Размер:
77.82 Кб
Скачать

Связи с общественностью в кризисных ситуациях

Кризис: стадии, формы и виды

Антикризисный PR (кризис- менеджмент, управление в кризисных ситуациях) – специальные технологии коммуникационного менеджмента, направленные на сохранение паблицитного капитала организации или лица, который разрушается в следствии кризиса.

Кризис в СО – это событие, по вине которого организация попадает в центр недоброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине интересуются деятельностью вашей организации.

Основные характеристики кризиса:

- внезапность

- потеря возможности регулировать информацию

- пристальное внимание со стороны внешних аудиторий

- утрата способности свободно действовать

- паника

Составляющие кризиса:

- фактор риска существования организации

- нехватка времени

- стояние напряженности у людей, отвечающих за управление кризисом.

Функции кризиса:

- разрушительная (резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы).

- созидательная

- наследственная (испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые наиболее эффективны).

Стадии кризиса

По Ольшевскому:

- Зарождение проблемы.

- Обсуждение и планирование (анализ проблемы и возможные варианты реакции)

- Материализация исходной проблемы (появляются первые трудности)

- Первая реакция (выбираем наиболее подходящий вариант действий и их выполняем)

- Вторичное воздействие (следующие проблемы, порожденные нашей реакцией и реакцией третьих лиц (СМИ))

- Борьба (попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу)

- Компромисс (истощение ресурсов и, как следствие, необходимость идти на какие-то уступки)

Регресс 9негаивизация имиджа объекта, падение его авторитета, уменьшение прибыли, вызванное истощением ресурсов и признание фактора поражения).

Стандартная:

- Начальная (скопление грозовых туч) – не всегда очевидна.

- Фаза обострения (гроза) – нельзя давать событиям развиваться сихийно, решающую роль играет формулирование благожелательного образа, при тщательном планировании появляется возможность взять по контроль скорость, направление и продолжительность кризиса.

- Хроническая. Основной показатель – время.

- Разрешение кризиса.

Банановый показатель:

Зеленый – несозревший кризис

Желтый – разразившийся и продолжающийся

Коричневый – затухающий

Формы кризисов:

- Конфликт

- Застой

- Стресс – нарушение нормального функционирования организации ввиду сталкивания с новыми обстоятельствами (ситуациями).

Виды кризисов.

Классификация Сема Блека:

Известное-неизвестное – те кризисы, которые могут произойти

Неизвестное-неизвестное – кризисы, которые невозможно предугадать

Стратегия преодоления внутренних кризисов

В зависимости от сложности ситуаций применяются следующие стратегии:

Стратегия вживания в коллектив.

Ситуация: нарушена структура взаимоотношений, нечетко распределены функции, плохо работает система мотивации и контроля. В коллективе возникает конфликт.

Цель: постепенно расставить функции и должности в нужном порядке или по нужной схеме, совершив ряд кадровых перестановок, уволив минимальное число сотрудников, не создавая при этом паники и конфликтов. Выстроить гибкую систему мотивации персонала, наладить информационный обмен между подразделениями.

Информирование внешней среды: широкой общественности практически ничего не сообщается или распространяется идея заботы о профессиональном развитии сотрудников.

Информирование внутренней среды: сотрудникам не сообщается о реальных целях грядущих преобразований, создается легенда о том, что компании необходимо идти в ногу со временем, организуется манипулятивное ведение планерок, которые начинаются не с обсуждения проблем, а с раздачи бонусов, создания позитивного эмоционального климата среди топ-менеджмента.

Инструменты: внешние PR-консультанты вживаются в коллектив, они проводят анализ движения информационных потоков, в том числе слухов, создают и распространяют через неформальные каналы коммуникации выгодные руководству версии происходящего, они изучают настроение людей, выявляют неформальных лидеров, и через них формируют позитивное отношение к ситуации, запускают процессы командообразования среди руководителей высшего звена.

Крейсерская стратегия

Ситуация и цели как в предыдущем случае. Руководитель: системщик, который создает для себя определенную схему работы и неохотно внедряет новые подходы и инновации.

Информация для внешней и внутренней среды одинакова. Делается объявление, что в компании будет происходить постепенная реорганизация, направленная на повышение эффективности работы. Каждый месяц демонстрируются положительные изменения.

Инструменты: в течение года динамично и планомерно проводится реорганизация, и организуется опрос общественного мнения с помощью горячего телефона или ящика для предложений.

Стратегия «паровоз»

Ситуация: в структуре компании отсутствует звено (чаще всего нет отдела маркетинга, PR-отдела, отдела рекламы), в следствии этого компания дезориентирована относительно внешнего рынка.

Цель: Создать новую, чаще всего молодую команду, которая начнет работать в этом направлении и разрешит ситуацию изнутри.

Информирование внешней среды: организуются масштабные PR-акции, под лозунгом «Мы активно развиваемся, открыты и готовы к сотрудничеству, обмену идеями и опытом». Проводятся конференции и круглые столы с целью сбора информации о внешнем рынке, анализа опыта, накопленного другими.

Информирование внутренней среды. Основная идея: «данный отдел создается для того чтобы оперативно реагировать на изменения на рынке», и распространяется объявление о наборе молодых и креативных сотрудников внутри организации.

Инструменты. Работа по подбору кадров; тренинги командообразования; налаживание информационного взаимодействия данного подразделения с другими структурами организации.

Точечная стратегия.

Ситуация. Назревает конфликт в связи с экономическими причинами (задержка зарплаты, ее снижение, невыплата премий и т.п.).

Цель. Спланировать действия так, чтобы погасить конфликт и поддержать уровень стабильности.

Информирование внутренней и внешней среды та же. Основная идея: мы заботимся о своих сотрудниках.

Инструменты. Публикация статей, подчеркивающих значение «маленьких» людей для жизни компании; действия, оказывающие психологическое влияние на коллектив, совместные мероприятия, маленькие бонусы.

Стратегия прорыва

Ситуация. Предприятие развивается стабильно, но медленнее чем конкуренты; не работают механизмы мотивации сотрудников.

Цель. Провести серьезную работу по планированию результата и прогнозированию событий.

Информирование внешне среды. Основная идея: «Мы осваиваем новый рынок, гибко реагируем на новые веяния, у нас есть финансовые возможности динамично развиваться.

Информирование внутренней среды. Основная идея: «Ребята, у вас остался последний шанс, иначе у вас не будет работы».

Инструменты. Активная работа с общественным мнением; разработка новой рекламной стратегии с участием сотрудников среднего звена, организация собственных специальных мероприятий и участие в сторонних; публикация серии позитивных материалов в СМИ.

Стратегия «большого события»

Ситуация. Среднее звено работает неэффективно; компания нуждается во вливании свежей крови, при этом ожидается проведение большого мероприятия.

Цель. Руководство видит необходимость произвести кадровые замены, но при этом не хочет превратиться в деспота. Людей необходимо заменить «чужими руками».

Информирование внешней среды. Основная идея: «У нас новый прилив сил, новые технологии, новый прилив сил».

Информирование внутренней среды. Основная идея: «Директор уезжает в длительную командировку, либо в отпуск, поэтому полномочия временно передается команде топ-менеджмента (это могут быть как внутренние специалисты, так и внешние).

Инструменты. Увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании, набор новых кадров.

Стратегия неортодоксальных решений (стратегия нос).

Ситуация. Предприятие медленно загнивает. Новые проекты могут быть реализованы, но их реализация тянется так долго, что они теряют свою актуальность, прибыль падает, клиенты уходят.

Цель. Реанимировать ситуацию, реорганизовать предприятие, мотивировать ценных специалистов, уволить тех, кто не способен эффективно работать.

Инфомирование внешней среды. «Мы разработали ряд ноу-хау и готовимся вывести их на рынок».

Информирование внутренней среды. «В компанию приглашены опытные эксперты, они поделятся с нами своими идеями, разработают и внедрят новые технологии».

Инструменты. Данная предполагает постоянное нахождение и применение нестандартных способов применения и решения проблем. Команда консультантов выполняет функцию катализатора, они являются супервайзерами над всеми ключевыми позициями: начальник отдела маркетинга, начальник отдела производства, начальник отдела продаж и т.д. Перед каждым работником ставятся четкие цели и задачи, при этом руководство берет на себя обязательство поднять зарплату, если задачи будут выполнены. Компания выдвигает невероятно сложные условия, при этом людей, которые открыто проявляют недовольство просят написать заявление о увольнении по собственному желанию, так же поступают с теми, кто не справляются с темпом работы.

Стратегия «Кулака».

Ситуация. Компания находится на грани развала, среди руководителей высшего звена сформировалась группа, которая будет противодействовать любым попыткам директора любым попыткам изменить ситуацию.

Цель. Собрать небольшой коллектив единомышленников, понимающих всю сложность ситуации и готовых к серьезным действиям ради спосения фирмы.

Информирование внешней среды. Основная идея: «Мы привлекаем инвестиции и готовы к сотрудничеству, мы активно и эффективно осваиваем рынок, мы динамичная и эффектино развивающаяся фирма, для нас нет преград».

Информирование внутренней среды: применение мобилизационных связей с общественностью; формирование имиджа руководителя как вождя, собирающего союзников на свою сторону, который четко заявляет свою линию.

Инструменты. Работа по созданию юридической и экономической защиты, в случае возможного перетягивания единомышленников на сторону конкурентов либо оппозиционной группы; анализ взаимоотношений в команде топ-менеджеров; проверка благонадежности сотрудников и увольнение оппозиционеров.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]