Стратегический менеджмент

1). Конкурентный анализ. Конкурентное преимущество. Типы ключевых факторов успеха. Модель пяти сил потенциальных конкурентов отрасли (м. Портер).

Конкурентное преимущество – превосходство фирмы на определенном рыночном сегменте (рынке товаров). Основывается на: отличительных качествах товара, которые формируют его потребительскую ценность – внешнее конкурентное преимущество; на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и распределения товаров, что позволяет добиться более низкой себестоимости, чем у конкурентов (снижение среднеотраслевых издержек) – внутреннее преимущество.

Фирма на отдельном сегменте использует что-то одно. Формирование конкурентного преимущества основано на выборе конкурентного фактора успеха для данной отрасли с учетом ресурсных возможностей фирмы. Конкурентное преимущество – стержень стратегии.

Конкурентный анализ направлен на оценку конкурентных сил в отрасли и определения основных источников конкурентной борьбы. По след направлениям: анализ структуры рынка (позиций ведущих фирм на рынке), оценка основных движущих сил конкуренции (на основе 5 сил конкуренции Портера), оценка конкурентных позиций фирмы в отрасли.

Анализ структуры рынка. Основан на доли рынка (% продаж фирмы к общему объему продаж за конкретное время). Задача следить за величиной и качеством доли рынка. Антимонопольное законодательство определ верхнюю величину доли рынка за фирмой (65%). В случаи увеличения (слияния и поглощения) антимонопольн рассматривает данные сделки. Увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%. Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы. С одной стороны сегменты рынка и из размеры, с другой – конкурентные позиции основных фирм. Можно определить: фирмы лидеры в отрасли, позиции этих фирм на отдельных сегментах, суть их рыночной стратегии (ориент на масштабы деятельности, либо на качеств доли рынка). Как показывает практика в отрасли можно выделить трех ведущих игроков, позиции которых распределяются следующим образом 45:35:20. Основные игроки в отрасли задают основные показатели (рентабельность и т.д.). Анализ структуры рынка предполагает определение основных стратегических групп в отрасли, использ процедура графич – стратегич группировки. Определяют 2-3 наиболее значимых критерия, определ позиции фирмы (объем произ-ва, кол-во товарных позиций, размер дестрибьютерской сети и т.д.). Эти показатели не должны корректироваться и должны быть наиболее значимыми конкурентными характеристиками, которые дифференцируют фирмы в отрасли. Это координаты для нанесения фирм на плоскости. В результате в одну стратегическую область (кластер) попадают фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурируют на сходной основе. Чем ближе стратегические кластеры, тем сильнее их конкурентное соперничество. Ближайшие конкуренты находятся в одном кластере.

Выводы Портера исходя из анализа стратегических групп: 1). Переход фирмы из одной стратегической группы в другую требует преодоления барьера мобильности, определ показателей: экономия на масштабе произ-ва, продуктовой дифференциации, технологий капитала; 2). Выделение стратегических групп представляет основу для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде.

Движущие силы. Модель 5 сил конкуренции. Оценку влияния каждой силы на общий уровень интенсивности конкуренции проводится на основе балльно-экспертной шкалы. Предлагаемая М.Портером модель конкуренции позволяет проанализировать рынок в двух аспектах: будущие возможные структуры рынка и рыночного поведения наиболее существенных конкурентных сил.

(Движущие силы – силы, влияющие на рентабельность отрасли, конкуренты – силы, влияющие на доход).

5 сил конкуренции по Портеру. Анализ конкуренции по Портеру основан на том, что способность реализовать фирме свое конкурентное преимущество зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов. Именно пять сил формируют потенциал рентабельности рынка товара. Эти силы меняются от рынка к рынку.

1. Конкуренция внутри отрасли. Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или больше число конкурентов испытывает трудность или видят возможности улучшения своего положения.

2. Проникновение новых конкурентов. Это могут быть фирмы из следующих групп: фирмы вне рынка, которые легко преодолеют барьер входа; приход на рынок создаст большой синергетический эффект; логическое развитие их стратегии.

Появление новых компаний ведет к росту производственных мощностей. Это может вызвать падение цен или повышение издержек или снижение их нормы прибыли. Портер выделяет 6 основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов

1. Экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства в единицу времени. Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуждая их либо начинать дело в больших масштабах, которые потребуют огромных инвестиций, либо удар понесут существующие компании.

2. Дифференциация продукции. Новые конкуренты должны затратить немало денег, чтобы сломить устойчивое предпочтение покупателей.

3. Потребность в капитале.

4. Издержки конверсии, единовременные расходы, связанные с заменой своих поставщиков. Издержки конверсии могут включать переобучение персонала, приобретение нового производственного оборудования, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции, риск приостановки производства.

5. Нехватка каналов распределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле.

3. Угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведенных по иной товары-заменители – это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара.

4. Возможности покупателей. Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены и приобрести товары или услуги более высокого качества путем столкновения друг с другом конкурентов. Группа покупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям: она сконцентрирована или покупает относительно большие объемы товары; продукция, которую она покупает, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производства; продукция, которую она покупает, стандартизована или недифференцирована; она нечувствительна к издержкам конверсии; ее нормы прибыли невелики; от продукции отрасли не зависит решающим образом качество собственной продукции или услуг потребителя; она хорошо информирована.

5.Возможности поставщиков. Поставщики могут оказывать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Группа поставщиков считается сильной, если она следует следующим критерия: в ней доминирует несколько компаний, концентрация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию. Ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли. Рассматриваемая отрасль не является одним из наиболее важных заказчиков. Ее продукция имеет решающее значение для отрасли. Ее продукция дифференцирована.

Оценка конкурентных позиции в отрасли. Позицию в отрасли определяют: 1). Сфера конкуренции (т.е. на что ориентируется фирма в пределах отрасли: какие сегменты планирует обслуживать, какие группы товаров предполагает выпускать и т.д.) 2). Конкурентное преимущество, которое изначально планирует использовать фирма: низкие издержки или дифференциация товара. Низкие издержки означают способность представить сравнимый товар с меньшими, чем у конкурентов издержками. Дифференциация – способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Для оценки конкурентных позиций фирм проводится сравнительный анализ по конкурентным характеристикам для ближайших фирм-конкурентов. (При оценке привлекательности отрасли и определ конкурентных позиций фирмы широко использ методы портфельного анализа: матрица Мак-Кинзи, метод PIMS, матрица БКГ.

Типы ключевых факторов успеха. КФУ – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они могут быть ведущими элементами при построении стратегии. Они меняются от отрасли к отрасли. Приведен перечень основных КФУ и их составляющих.

1. Факторы, связанные с технологией: Компетентность в научных исследованиях. Способность к инновациям в производственные процессы

2. Факторы, связанные с производством Эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства). Качество производства. Высокая фондоотдача. Размещение производства, гарантирующее низкие издержки. Высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах). Дешевое проектирование и техническое обеспечение. Гибкость производства при изменении моделей и размеров

3. Факторы связанные с распределением Собственная торговая сеть. Быстрая доставка. Мощная сеть дистрибьюторов

4. Факторы, связанные с маркетингом Удобный сервис и техобслуживание. Широта диапазона товаров. Точное удовлетворение покупательских запросов. Гарантии покупателям. Дизайн и упаковка

5. Факторы, связанные с квалификацией Ноу-хау в контроле качества. Специалисты в области проектирования и технологий

6. Факторы, связанные с возможностями организации, имидж и репутация компания

7. Удобное расположение

8. Доступ к финансовому капиталу

9. Патентная защита

10. Информационные системы

11. Способность быстро реагировать на изменения в рыночных условиях.

2). Целеполагание. Миссия предприятия. Основные элементы миссии. Декомпозиция и структуризация глобальной цели. Построение дерева целей. Факторы, влияющие на определение целей фирмы. Требования, предъявляемые к формулировке целей.

Целеполагание – это описание желаемого состояния к конкретному сроку во всех аспектах функционирования фирмы. Условие – требуется сохранить комплексность и сбалансированность в развитии фирмы и учесть возможности синергитического эффекта. В процессе целеполагания осуществляется согласование целей и интересов различных групп, которые участвуют или заинтересованы в деятельности фирмы: 1ур – общество. Уровень и качество жизни населения, сохран окруж среды, 2ур – правительство. Налоги и занятость населения. 3ур – акционеры и кредиторы. Дивиденды (%), рост капитала, безопасность вложений. 4ур – потребители. Качество, функциональная ценность товара, обслуживание. 5ур – поставщики и партнеры. Репутация, длительность сотрудничества.

Внутри: 1 – менеджеры (денеж вознаграждение, престиж, власть); 2 – работники/исполнители (гарантии занятости, соц гарантии, денеж вознаграждения, карьерный рост).

Внеш и внутр группы связаны между собой взаимной выгодой и коммерческим интересом. Необходимо учитывать при разработке системы стратегических целей, путем установления баланса между интересами системы и ее участниками и учета и принятия кратковременных экономических жертв ради удовлетворения долгосрочных интересов.

Этапы целеполагания.

1). Формулировка и корректировка миссии фирмы

2). Определение стратегических целей фирмы и разработка системы целей перспективного развития.

3). Распределение целей в соответствии с выбранной руководством системой приоритетов.

Миссия – глобальная цель. Ценности, убеждения и принципы, которые положены в основу деятельности фирмы. В ней разъясняется зачем она существует, каким образом обеспечивает сохранность фирмы в бизнесе и как достигает целей функционирования на рынке. Задает основные направления развития и определяет «правила игры» как внутри компании, так и снаружи. Основная задача – обеспечение и поддержание лояльного отношения к компании всех внешних групп, и в мотивации менеджмента оценивать свою политику с точки зрения реализации ожиданий заинтересованных групп. Необязательно миссия выражается явно. Она может быть сформулирована в виде девиза. Чаще всего миссия проявляется неясно через некие стандарты поведения, принятые в организации.

Элементы миссии:

1). Экономические подцели, которые определяют какую потребность планирует удовлетворить фирма, какой сегмент рынка. Это определ область конкуренции и условия позиционирования компании на рынке. Реализация интересов потребителей и топ-менеджеров.

2). Финансовые подцели. Реализация целей акционеров и собственников, и отражение их представлений о функционировании фирмы.

3). Внутрипроизводственные подцели, кот характеризуются интересами менеджеров в развитии бизнеса. Часто в противоречии с финансовыми и экономическими подцелями. Они подразумевают создание механизма эффективного функционирования фирмы.

4). Социальные. Отражают интересы работников, определ желаемые результаты и интересы общества и партнеров. Находят свое отражение в понятии соц ответственности – обязательства высшего руководства действовать, чтобы защищать и улучшать благосостояние всего общества, сообразуясь со своими интересами (Девис и Бломстром)

Уровни социальной ответственности:

- Повышение уровня жизни населения: создание новых рабочих мест, поддержка малоимущих, финансирование научных проектов, меценатство в культуре, искусстве и т.п.

- Социальная защищенность работников фирмы (и их семей). Сформиров социальный имиджа – основа для повышения производительности труда и роста эффективности организации.

- Самоконтроль своих действий на рынке: контроль качества продукции; продуманная политика ценностей; цивилизованная борьба с конкурентами.

На выработку миссии фирмы влияет множество факторов: история фирмы, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, ноу-хау), ключевые возможности и угрозы, которые определяются на этапе стратегического анализа, влияние акционеров.

Цель развития социально-экономической системы характеризуется 2-мя ключевыми моментами:

1). Цель определяет направление развития фирмы в определенных промежутках времени. Это качественная характеристика.

2). Цель определяет желаемое состояние, которое должно быть достигнуто фирмой через определенный промежуток времени (количественная характеристика).

В первую очередь определяются качественные цели. Они носят общий характер и могут не совпадать с текущим хозяйственным курсом фирмы. Далее, эти цели конкретизируются в количественные заданные цели. Они формулируются в терминах внутреннего развития фирмы и имеют фиксированные временные рамки. По способам формулировки стратегические цели могут быть: групповыми, конкретными, нечеткими и экстремизирующими. Стратегич цель представляет собой конкретизацию миссии на фиксированный промежуток времени с учетом состояния внешней среды и ресурсного потенциала фирмы.

Виды целей:

- по содержанию: экономич, технологич, финанс и т.д.

- по масштабу: общефирмовые, отделовые, индивидуальные;

-по характеру интересов: внешние, внутренние, цели системы, цели участников.