Стратегический менеджмент

Главная задача стратегического менеджмента состоит в повышении потенциала приспособляемости фирмы к изменяющимся внешним условиям и достижения динамического равновесия в системе «фирма-среда».

Стратегические решения касаются следующих вопросов:

• сферы деятельности фирмы

• соответствия деятельности фирмы ее окружению

• соответствия деятельности фирмы разработанным возможностям

• распределения и перераспределения основных ресурсов фирмы

• оценок, ожиданий и целей тех, кто влияет на стратегию

поставленных целей. Чандлер дает следующее определение стратегии: Это определение основных долгосрочных целей и задач фирмы, и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегическая альтернатива – это курсы действий в рамках выбранного направления. Они по мнению Чандлера. Определяются «путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска».

Функциональная стратегия это направление деятельности, определенная одной из функций в рамках базовой стратегии.

Функциональная стратегия связана с простыми функциональными операциями и действиями. Решения на этом уровне внутри организации часто описываются как “тактические”. Однако следует заметить, что такие решения всегда должны направляться и разрабатываться некоторыми общими стратегическими соображениями. Например, решения по продуктовой диверсификации будут нуждаться в рассмотрении через весь набор бизнес-стратегий, несмотря на то, что продукты в действительности выбираются по усмотрению специалистов по маркетингу, что инвестиции одобряются финансистами, и что соответствующие производственные мощности (производство) и персонал есть или будет в наличии.

Важно, что суть стратегического решения, формируемые на правлении директоров, идентифицируются и осуществляются на всех уровнях фирмы.

Маркетинга

Финансовая

НИОКР

Производства

Социальная

Организационных изменений

Экологическая

Этапы разработки стратегического плана

1. Анализ деловой и окружающей среды

2. Целеполагание:

• формулировка миссии организации

• формулировка системы целей

3. Разработка базовой стратегии и ее альтернатив

4. Разработка функциональных стратегий:

5. Разработка программ по наиболее важным стратегическим целям. Бизнес-планы

Конкурентный анализ

Основная цель анализа конкуренции – оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять ваши конкуренты. Он предполагает ответы на следующие вопросы:

1. Каковы шансы ваших конкурентов на успех

2. Как данный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов

3. Как отреагировали бы конкуренты на возможные многочисленные изменения в отрасли и внешнем окружении

4. С кем в отрасли вы хотели бы соперничать и какими средствами

5. Чего конкурент надеется добиться своим стратегическим ходом и как вам следует его рассматривать

6. От чего вам следует держаться подальше, чтобы избежать провокационных контрмер, которые могут причинить вам неприятности или вызвать дополнительные затраты.

Конкурентный анализ проводится по трем основным параметрам:

• анализ структуры рынка

• структурный анализ конкурентного окружения (это 5 сил конкуренции)

• определение конкурентных позиций фирмы

Анализ струтктуры рынка основан на понятии доля рынка. Доля рынка – это процент продаж товаров данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Фирма должна следить за величиной и качеством доли рынка. Если доля увеличивается, то увеличивается объем продаж фирмы. Антимонопольное законодательство опережает верхнюю величину доли рынка закрепленную за одной фирмой.

В среднем увеличение доли рынка на 10% приводи к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%.

Качество доли рынка существенно для предприятия когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия защищена высоки качеством или ее уникальностью. Другими словами величина и качество доли не есть взаимоисключающее понятия и маленькая доля рынка для предприятия может быть такой же привлекательно как и большая.

Внутри диверсифицированного предприятия чаще всего какой-то продукт имеет высокую долю на рынке, опуская низкую долю для других продуктов.

Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы. С одной стороны сегменты рынка и из размеры, с другой – конкурентные позиции основных фирм. При этом конкурентные позиции обычно определяются как одна из четырех градаций:

• Доминирует 60-70% объема продаж – фирмы-лидеры.

• На второй позиции – фирмы основной конкурент лидера, стремящаяся занять его место.

• Слабые осуществляют 10-20% и ниже общего объема продаж.

• Прочие (объем продаж несущественный)

Конкурентные позиции в отрасли.

Позицию в отрасли определяют:

1. Конкурентное преимущество. Два пути – низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки означают способность представить сравнимый товар с меньшими, чем у конкурентов издержками. Дифференциация – способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

2. Сфера конкуренции (широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли) Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

Конкурентное преимущество – это выживание в длительной перспективе и расширение бизнеса. Задача – обеспечение доходов выше отраслевого уровня и завоевание прочных позиций на рынке. Важно соотносить конкурентное преимущество со структурой нужд потребителя.

Конкурентное преимущество - это относительное превосходство фирмы на определенном рыночном сегменте или на рынке товара.

Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, образующих ценность товара для потребителя за счет сокращения издержек или повышения эффективности.

Внутренние преимущества - основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, позволяющего добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Создается ценность для производителя