4 №5. Организация внутреннего контроля деятельности кб на финансовом рынке. Управление портфелем ценных бумаг.

Коммерческие банки осуществляют вложения в ценные бумаги, преследуя различные цели, в том числе: расширение и диверсификация доходной базы банков, обеспечение ликвидности их активов, снижение общего уровня риска (за счет расширения видов деятельности), приращение капитала.

Поскольку достичь указанных выше целей с помощью одного или даже нескольких видов ценных бумаг достаточно трудно, банки используют в своей деятельности принцип портфельного управления их ценными бумагами. Портфель ценных бумаг представляет собой совокупность активов, сформи­рованных в определенной пропорции для достижения одной или нескольких инвестиционных целей.

Основной целью портфельного инвестирования является улучшение его условий, т. е. формирование у совокупности ценных бумаг инвестиционных характеристик, не достижимых с позиций отдельно взятой ценной бумаги.

Для целей бухгалтерского учета операции коммерческого банка по разме­щению его ресурсов в ценные бумаги (кроме векселей) в российской практике группируются в портфель. Этот портфель делится в зависимости от целей приобретения ценных бумаг и их котируемости на торговый, инвестиционный и портфель контрольного участия. Торговый портфель состоит из котируемых ценных бумаг, приобретенных с целью получения дохода от их достаточно быстрой реализации, а также ценных бумаг, которые не предназначены для удержания в порт­феле свыше 180 календарных дней и могут быть реализованы.

Инвестиционный портфель состоит из ценных бумаг, приобретенных с целью получения инвестиционного дохода, а также в расчете на возможность роста их стоимости в длительной или неопределенной перспективе

Портфель контрольного участия включает ценные бумаги, приобретенные в количестве, обеспечивающем получение контроля над управлением организацией-эмитентом или существенное влияние на нее.

№6. Линейные и матричные модели организационных структур банка. Принципы и факторы изменения организационной структуры банка.

Линейные модели организационных структур банка:

1) Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым  рынку банковским продуктам и выполняемым операциям.

2) Дивизионная модель ориентирована на отдельную отрасль деятельности: кредит, финансы и вложение капитала (т.е. коммерческая, инвестиционная и трастовая банковская деятельность).

3) Модель, ориентированная на географию рынка, свойственна банку, работающему в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами.

4) Модель, ориентированная на группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интересами, потребностями, а значит, нуждается в специфическом обслуживании.

Матричные модели - представляют собой комбинацию двух и более принципов деления организационных структур:

1) Двухмерная матричная модель - комбинация функционального деления и деления по группам клиентов.

2) Трехмерная матричная модель - комбинации трех равнозначных критериев, например функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов.

3) Многомерная (четырехмерная) матричная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, географию и группы клиентов), на практике встречается довольно редко.

   В первоначальную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых видов продуктов и услуг, т.е. становится необходимой вследствие внутренних и внешних причин.

   Внешние факторы:

1) изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;

2) развитие инноваций, новых банковских продуктов;

3) потеря банком конкурентоспособности;

4) технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций;

5) жалобы клиентов, их уход из банка, переход в другие кредитные институты.

   Внутренние причины:

1) быстрое развитие банка, усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта;

2) расширение круга задач в силу нововведений на финансовых рынках;

3) перегрузка банковского персонала;

4) несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения;

5) слабое управление и руководство;

6) низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров;

7) наличие частых стрессовых явлений у руководителей банка, производственных конфликтов;

8) потребность в овладении новыми региональными рынками сбыта, открытии филиалов и др.