- •Кафедра социальных коммуникаций курсовая работа
- •Глава 1. Роль коммуникационных процессов в условиях кризиса 5
- •Глава 2. Типология кризисов в организации 11
- •Глава 3. Кризисные коммуникации и модели информационного сопровождения кризисов 24
- •Глава 1. Роль коммуникационных процессов в условиях кризиса
- •1.1 Типы кризисов и кризисные ситуации
- •1.2 Содержание и основные функции коммуникативного процесса
- •Глава 2. Типология кризисов в организации
- •2.1 Роль коммуникационной системы в организации
- •2.2 Методы и принципы развития коммуникационных систем организации
- •2.3 Внутренние кризисные коммуникации (роль, значение)
- •2.4 Направления коммуникаций в организации
- •2.5 Внешняя система коммуникаций
- •Глава 3. Кризисные коммуникации и модели информационного сопровождения кризисов
- •3.1 Идеальная (позитивная) и реальная (негативная) модель информационного сопровождения кризисов
- •3.2 Кризисные коммуникации
- •3.3 Стратегия поведения в кризисной коммуникации
- •Рекомендации руководителю организации в условиях кризиса
2.3 Внутренние кризисные коммуникации (роль, значение)
Относительно конкретной организации (компании) можно говорить как о внешней коммуникации, так и о внутренней. Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации) предстают как часть производственно-хозяйственной деятельности: связь между отделами, отчеты отдела реализации или ведомости складского учета.
Внутренние коммуникации в организации являются результатом внутренней самоорганизации, управления. Практически, это обмен идеями, достижение соглашений, распорядительно-подотчетные отношения, обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации, взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива. Процесс внутренних коммуникаций должен завершаться достижением согласия сторон.
Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обучение, менеджмент методом разговоров. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации - создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация внутри кампании — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.
Внутренняя коммуникационная система представлена межличностными и организационными коммуникациями.
Межличностные коммуникации — связи между отдельными личностями. Они не ограничены уставным регламентом, распространяются за его пределы. Организационные коммуникации — коммуникации, протекающие в рамках задач и интересов конкретной организации.
В ходе коммуникационного взаимодействия внутри организации достигаются следующие цели:
· создаются информационные каналы между сотрудниками и структурными подразделениями; с их помощью создается система информационного обмена в организации, сотрудники и руководители, которой планируют и координируют свою деятельность;
· развиваются и совершенствуются межличностные отношения, благодаря чему, персонал превращается в работоспособный коллектив;
· регулируются внутренние информационные потоки;
· создается коммуникационная основа для развития эффективной системы внешних связей.7
Коммуникативный поток может перемешаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Внутриорганизационные коммуникации включают в себя: нисходящий и восходящий уровни вертикальных коммуникаций, коммуникации по горизонтали, коммуникации между руководителем и подчиненными, коммуникации между формальными и неформальными группами. Внутриорганизационные коммуникационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений.
В период экономического кризиса, который, к сожалению, всегда приходит неожиданно, у руководства кампании, не готового к такому рода событиям, возникают существенные финансовые проблемы. При этом, важно показать, с одной стороны, ответственность организации перед сотрудниками и клиентами за выполнение своих обязательств, с другой - то, что компания не может отвечать за все и быть причиной всех бед.
Обеспечение эффективных внутренних коммуникаций не требует существенных затрат, однако это довольно трудоемкий процесс, необходимый для выживания компании и поддержания ее работоспособности в период экономического спада. Кризисная ситуация всегда порождает повышенную потребность сотрудников в информации о состоянии компании. Именно это и оказывается для многих работодателей самым трудным: надо действовать оперативно, уметь подавать информацию и быть готовым к гибкому диалогу. Более того, если разъяснения поступают несвоевременно, возникает опасность оценки происходящего со стороны работников как нарушения норм справедливости, что в конечном итоге может спровоцировать у них намерение защищать свои права в суде.
Информация о том, что в компании планируются увольнения и/или сокращение заработных плат, должна поступать до того, как план запущен в действие. Технологическая функция внутренних коммуникации заключается в создании управляемого потока информации, транслируемого сотрудникам, и вытеснении неформального информационного обмена (слухов), который был и всегда останется в любой компании, даже с очень профессиональной системой внутренних коммуникаций. Руководителям важно выстраивать управляемую коммуникацию и транслировать свою объяснительную модель происходящего. Когда все действия совершены и обстановка начинает накаляться, объяснения теряют свою способность воздействовать на ситуацию в управляемом русле. Любые изменения, негативно сказывающиеся на материальном положении работника, неизбежно влекут за собой стресс, преодолеть который можно только через организацию четкой и последовательной коммуникации. Содержание информационных сообщений обязательно должно демонстрировать, что принимаемые меры:
ограничены;
имеют свой предел;
необходимы;
служат стабилизации и дальнейшему развитию компании.
В противном случае модель будет формироваться стихийно (при наихудшем сценарии - в русле катастрофического мышления), а роль интерпретатора происходящих событий возьмут на себя неформальные лидеры или профсоюзы, зарабатывающие на этом свой авторитет. Играя на страхах и противоречиях, они могут легко в своих интересах сформировать полностью противоположное исходным целям понимание.
Так же, следует заметить, что в период кризиса существенно падает возможность осуществления долгосрочных планов со стороны компании, но потребность понимать и планировать свое будущее у сотрудников остается. Таким образом, образуется информационный вакуум, который каждый заполняет собственными фантазиями и личными тревогами. Однако работодатель не может позволить себе давать безответственные прогнозы или обещания даже с благими целями. Поэтому в кризисный период усиливается значимость информирования о текущих событиях, о том, что компания предпринимает сегодня. При этом могут более подробно освещаться небольшие шаги, которые в обычное время не попали бы в фокус внимания. Главное, чтобы информация была достоверной и регулярной. Сам факт такой коммуникации несет элемент стабилизации. Неопределенность будущего при этом сохраняется, однако ощущение контроля над настоящим повышает готовность сотрудников к этому будущему.
Из этой главы следует, что кризисная ситуация всегда является причиной повышенной потребности сотрудников в информации о состоянии компании. Этот вакуум следует заполнять руководителю организации с целью удержания ситуации внутри кампании под контролем, для этого важно использовать управляемую коммуникацию и транслировать свою объяснительную модель происходящего всеми доступными методами. Работодатель не может позволить себе давать безответственные прогнозы или обещания даже с благими целями по причине того, что эти действия могут привести в дальнейшем к более тяжким последствиям.