3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних сзг, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства.

Вибір типу матриці для аналізу бізнес-напрямків і формування «портфеля» залежить від переваг, які віддають тим чи іншим підходам керівники підприємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб сформувати загальну картину з погляду різних перспектив. Кожен з підходів має свої «за» й «проти», однак у будь-якому разі важливим є те, що, досягши аналітичної повноти та точності в опису ситуації, яка склалася, можна створити підґрунтя для розв’язання більш складної проблеми — формування та управління «портфелем» з метою отримання якнайкращих результатів від використання ресурсів підприємства.

Таблиця 8.8

Матриця балансу «життєвих циклів» cзг (приклад)

«Портфельне планування» на початку 1980-х років зіткнулося з проблемою масштабів (розмаху) диверсифікації. Виникло два підходи в розв’язанні цього питання.

1. Диференціація «портфеля» має бути мотивованою синергією між різними напрямками діяльності (підсистемами, що відповідають за їхнє здійснення). Це пов’язано з наявністю спорідненої, горизонтальної чи концентричної (центрованої) диверсифі­кації.

2. Диференціація «портфеля» без будь-яких обмежень, яка базує­ться на неспорідненій, конгломератній диверсифікації, менш ефектив­на, оскільки, як показав досвід збанкрутілих конгломератів і фірм,

що нині занепадають (наприклад, ITT, TRW та ін.), дає малу частку «доданої вартості», що відбивається на загальній ефективності.

Аналіз взаємозв’язку та взаємопідтримки окремих СЗГ треба здійснювати залежно від зовнішніх і внутрішніх факторів (табл. 8.9). У таблиці використовуються експертні оцінки щодо щільності взаємодії окремих СЗГ.

Таблиця 8.9

Аналіз взаємодії сзг

Поставляючі СЗГ
	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3	СЗГ4	Сумарна залежність
СЗГ1		1	2	4
СЗГ2	7		9	4
СЗГ3	5	3		5
СЗГ4	3	2	4
Сумарний внесок

Кожна цифра в таблиці — експертна оцінка ступеня взаємозв’язку «поставляючих» та «одержуючих» СЗГ1. Характер взаємозв’язку СЗГ може бути дуже різноманітним: реалізація загальної ідеї, спільне створення продукції, використання однієї систе­ми ФОПСТИЗ тощо. До форми додається характеристика наявного та можливого взаємозв’язку, а також заходи щодо кооперації, інтеграції та делегування повноважень між окремими напрямками діяльності.

Окрема проблема, яка постає перед розробниками «портфеля» підприємства — це досягнення синергії між різноманітними напрямками діяльності

Синергія формується за рахунок взаємопідтримки та взаємодоповнення різних бізнес-напрямків, спрямованих на обслуговування СЗГ, окремих підсистем виробничо-управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів з поза меж підпри­ємства. Наприклад, встановлення зв’язків з науково-дослідними, інформаційно-аналітичними організаціями дає змогу прискорити процес освоєння нових видів виробів і каналів збуту. Розвиток освітнього напрямку стимулює видання підручників, методичних посібників, створення навчальних комп’ютерних програм тощо.

На відміну від більшості матричних моделей, що застосовуються для «портфельного» аналізу та планування, в процесі аналізу взаємопідтримки СЗГ широко застосовуються їхні виробничі характеристики.

Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

· загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;

· висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрям­ків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;

· розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;

· виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збит­кових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;

· перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.