Обеспечение конкурентоспособности предприятий

Предприятие должно обладать достаточным потенциалом конкурентоспособности.

Обеспечению конкурентоспособности предприятия подчинены все решения, связанные с:

• модификацией и освоением новых изделий;

• выходом на новые рынки сбыта;

• реорганизацией (обновления) организационной структуры предприятия;

• заменой основных производственных фондов;

• совершенствованием хозяйственных связей и маркетинговой политикой.

Выбор конкурентной стратегии зависит от следующих факторов:

1. Структура стратегического потенциала. Цель стратегического развития должна быть направлена на преодоление слабых и укрепление сильных конкурентных позиций предприятия.

2. Возможности расширения ресурсов предприятия. Расширение определенного ресурса предприятия позволит только частично реализовать стратегическую цель. Улучшение лишь одного элемента стратегического потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды предприятия.

Стратегическое планирование реноваций

В основе разных концепций стратегического планирования деятельности лежит положение, согласно которому предприятие должно ориентироваться на решение проблем долгосрочного и устойчивого развития.

Если предприятие ставит перед собой эту цель, то стратегическое планирование становится важнейшим компонентом его деятельности.

Целью стратегического планирования является выработка основных принципов развития, на основе которых разрабатываются и реализуются задачи в разных сферах деятельности предприятия (маркетинг, производство, ресурсы, инвестиций и структура управления).

Стратегическое планирование состоит из следующих элементов:

• анализ текущего состояния предприятия (состояние отрасли, рыночная конъюнктура, финансовое состояние, технологическая и внешняя среда);

• прогнозирование состояния предприятия через определенное время;

• разработка долгосрочного (а затем по мере надобности и краткосрочного) плана;

• управление и контроль за достижением поставленных целей и сопоставление плановых показателей с фактическими.

Стратегическое планирование в зависимости от сроков плана бывает:

• долгосрочное;

• краткосрочное.

Объектами долгосрочного планирования являются:

• система маркетинга;

• организационная структура предприятия;

• капитальные вложения;

• производственные мощности.

Краткосрочные планы составляются по:

• товарообороту;

• ассортименту;

• материалам и т.п.

Стратегическое планирование включает:

• стратегический анализ;

• стратегический выбор;

• реализацию стратегии;

• оценку обстановки.

Для проведения стратегического анализа необходимо определить:

• цели предприятия;

• внешние условия работы предприятия для выявления возможно­стей рисков и потенциальных возможностей;

• ресурсы предприятия для выяснения его сильных и слабых сто­рон;

• возможности влиятельных акционеров;

• организационную структуру предприятия.

Чтобы принять стратегическое решение, следует подобрать стратегические варианты.

Реальную трудность представляет оценка вариантов с точки зре­ния пригодности в соответствии со стратегическим положением, зани­маемым предприятием.

Критерии оценки обычно следующие:

• соответствие— подходит ли данный вариант стратегии согласно результатам стратегического анализа; учтены ли сильные стороны пред­приятия; использует ли предприятие все существующие возможности и устраняет ли оно недостатки и риски;

• выполнимость — располагает ли предприятие ресурсами для ре­ализации стратегии;

• приемлемость — приемлем ли данный вариант стратегии для лиц, вовлеченных в процесс принятия решения?

Процесс реализации стратегии включает несколько элементов:

• планирование ресурсов (людских, оборудования, финансовых);

• структура организации (например, функциональная, цеховая или матричная);

• контроль, который направлен на обеспечение успешной реали­зации стратегии; он требует системы проверки и вознаграждения, опре­деленного уровня организационной культуры, самоконтроля;

• среда предприятия (тенденции, события и влияющие факторы во внешней среде, не контролируемые предприятием).

Информация для стратегического планирования

Управленческий учет должен обеспечивать значимую для пользо­вателей информацию о стратегии предприятия (текущие показатели из­менений в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегичес­кого планирования прибыль рассматривается не как внутренний резуль­тат деятельности предприятия, а как внешний результат, т.е. каково положение этого предприятия относительно существующих и возмож­ных конкурентов. Вследствие этого в стратегическом планировании и контроле внимание сосредотачивается на относительных данных о за­тратах, ценах, спросе, финансовом положении.

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ. Относительными будут затраты предприятия в сопоставлении с затратами конкурентов.

На практике трудно точно оценить затраты конкурентов, поскольку нет прямого доступа к необходимой информации. Однако некоторые сведения можно получить из открытой печати и общения с покупателя­ми, поставщиками и другими лицами. Это, например, данные о числен­ности персонала конкурента, приблизительных суммах его вознаграждения. Кроме того, можно рассчитать затраты конкурента на рекламу, так как расценки на нее по большей части известны. Собрав таким обра­зом информацию, можно попытаться приблизительно вычислить сово­купные затраты конкурентов. Там, где такие затраты нельзя оценить не­посредственно, и применяются относительные показатели. Значит, представляя себе относительные организационные структуры, эффект масштаба и кривую роста производительности, характеристики товаров, преимущества географического положения и особенности инвестиций в новую технику и технологию, можно нарисовать достаточно точный «портрет» конкурента. Точность «изображения» увеличится, если изучать од­новременно нескольких конкурентов. Информация об одном конкуренте может перепроверяться по информации о других конкурентах с целью проверки ее надежности. Оценка относительных затрат — процесс по­вторения аналогичных действий.

Преимущество в себестоимости по сравнению с конкурентами — только один измеритель относительных затрат. Другим является оценка возможности проникновения в отрасль конкурентов. Ограничителями доступа в отрасль служат эффект масштаба, товарная дифференциа­ция, преимущества по абсолютной себестоимости и потребности в капи­тале. Предприятия, потенциально способные проникнуть в отрасль, в ко­торой производство предполагает наличие необратимых затрат, должны нести затраты без гарантии их возмещения. Такая неопределенность возникает потому, что работающие предприятия уже понесли эти затра­ты и могут игнорировать их, принимая решения. Уже действующие пред­приятия могут остаться в отрасли при условии, что они рассчитывают на покрытие своих средних переменных затрат. Напротив, новые предприя­тия могут вступить в конкурентную борьбу, только если они рассчитыва­ют на возмещение всех своих затрат, включая и те, которые существую­щие предприятия рассматривают как необратимые.

Знание динамики затрат обеспечит хорошую оценку относитель­ных затрат для принятия стратегических решений.

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ЦЕНЫ И ОТНОСИТЕЛЬНЫЙ СПРОС. Анализ цен и спроса без учета действий конкурентов (например, предложения новых товаров, инвестиций в новые технологии и т.д.) вряд ли будет точ­ным. Так, для правильной интерпретации показателей реализации пер­востепенное значение имеет знание отрасли. Стратегическая роль уп­равленческого учета в этом случае состоит в повседневном обеспечении лиц, принимающих решения, информацией, касающейся относительных цен и спроса.

Конкуренты могут использовать политику ценообразования для захвата доли рынка или получения более высоких прибылей. Здесь тре­буется определить тенденции изменения цен во времени, потому что значительные изменения прибылей конкурентов часто являются послед­ним звеном цепочки небольших колебаний в течение многих лет. Если анализ относительных затрат требует навыка и некоторой доли творчес­кой фантазии, то сбор информации о ценах конкурентов относительно прост. Если конкуренты продают больше чем один товар, то можно рас­считать индекс цен конкурентов. Точность вычислений перепроверяется по суммарным доходам.

Что касается спроса, то оценка доли рынка, своей и конкурента,— один из наиболее очевидных шагов в его изучении. Доля рынка является показателем связи между прибылью отдельного периода и долгосроч­ной прибылью. Изменения доли рынка указывают на степень, в которой предприятие укрепило или утратило свою позицию. Однако следует по­мнить, что упрощенное толкование данных о рыночной доле мало что го­ворит о размере, структуре и продолжительности ожидаемого спроса.

ОТНОСИТЕЛЬНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ. В учебной ли­тературе редко встречается подтверждение роли информации о финан­совом положении предприятия как основы определения стратегической позиции. Однако очевидно, что доступ к более дешевым финансовым ресурсам и гибкость как следствие высокой ликвидности могут дать предприятию основательные и измеримые конкурентные преимуще­ства.

ФОРМИРОВАНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ДАННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА. Стратегические реше­ния в идеале должны приниматься на основании оценки их воздействия на конкуренцию вплоть до прогноза изменений доли рынка и прибыльно­сти на протяжении длительного периода. Структура этих изменений в очень большой степени зависит от ресурсов ликвидности конкурентов.

Зачастую считается, что решения о приобретении новых технологий, выпуске новой продукции и проникновении на новые рынки оцениваются на основании показателя чистой текущей стоимости, скорректированного на риск.

Стратегия развития «реновационное предприятие» это – комплекс мероприятий, предусматривающих увеличение объёма производства и освоение выпуска новой продукции на действующих производственных мощностях, перевод их на новую технологию, модернизации и замены морально и физически устаревшего оборудования, рост его производительности, а также улучшение условий труда; особая форма воспроизводства производственных основных фондов.

Основные инструменты стратегии развития:

• модернизации или замены морально и физически устаревшего оборудования (при неизменных номенклатуре и объёме производства продукции);

• повышения организационно-технического уровня предприятия (при увеличении объёма производства) за счёт ликвидации «узких мест» и упорядочения производства, совершенствования управления;

• изменение производственного профиля (специализации) предприятия или повышения качества продукции за счёт перехода на новую технологию, а также путём повышения комплексности использования сырья.

25 Лекция Жизненный цикл предприятия

Если рассматривать производственную организацию (фирму) с позиции инновационных циклов" то можно утверждать что любое производство не может существовать без других поддерживающих циклов, образующих сложную систему.

Модель общего научно-производственного цикла (НПЦ) представлена на рисунке 7.

Каждый из девяти циклов модели имеет свою специфику.

1. Цикл возникновения и развития потребности связан с социальной средой.

Социальная среда усматривает в чем-то несоответствие и сообщает об этом в виде формирования противоречия. В техническом творчестве об этом -", говорится в «технических противоречиях» - противоречиях, заложенных в техническом устройстве или технологическом процессе.

2. Цикл прогнозно-аналитических и организационных работ. На этапах протекания данного цикла производится либо запланированная, либо спонтанная деятельность по организации работ, связанных с НПЦ. Данный цикл можно назвать организационный, т.к. без правильной организации невозможно существование последующих циклов. Все виды работ на этом цикле творческие, и поэтому его можно назвать интеллектуальноосоциальным. Этот цикл связан с интеллектуальной средой.

3. Цикл научно-исследовательских работ связан с поиском идей, которые потом будут реализовываться. На этом этапе проводятся научные изыскания различного типа. Часть научных разработок связана с тупиковыми направлениями, часть - с перспективными изысканиями, которые найдут применение в будущем, а часть реализуется немедленно. Цикл научно-исследовательских работ называют научным. Потребность служит двигателем любой человеческой деятельности, но без организующего начала нельзя говорить во что превратиться нужда. Поэтому два предыдущих цикла соединясь с третьим уже позволяют создать замкнутую систему, развитие которой обусловлено синергетикой собственной структуры.

4. Цикл опытно-конструкторских разработок обычно называют конструкторским. Он предназначен для реализации части идей, созданных на предыдущем цикле.

5. Цикл опытно-технических разработок называют техническим. Он предназначен реализовать часть проектов, созданных на предыдущем цикле. Взаимосвязь 2,3,4 циклов в обобщенной форме получили название научнооисследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Взаимосвязь этих циклов изменяется при смене технологических укладов.

6. Цикл производства связан с реализацией проектов разработанных при создании НИОКР.

Современное производство целесообразно разделять на следующие группы:

• создается существующая продукция с использованием существующей технологии;

• создается новая продукция на базе существующей технологии;

• создается существующая продукция, которая создается на базе новой технологии;

• создается новая продукция на базе новая технология.

7. Цикл эксплуатации продукции, созданный на базе предложенных проектов и производственной деятельности обычно называют эксплуатационный. На этом цикле необходимо учитывать интересы тех, кто будет эксплуатировать продукцию. На данном этапе действуют представления о престижности , имидже и т.п., которые слабо формализуемы и плохо поддаются менеджменту .

8. Цикл утилизации по физическому и моральному износу. Вместе с циклами производства и эксплуатации цикл утилизации перерос в проблему экологического кризиса.

9. Цикл возникновения и развития потребности в определенных изменениях существующей структуры. Этот цикл идентичен первому циклу. Таким образом, происходит замыкание обобщенного инновационного цикла.

Предприятие является объединением экономической, технико-технологической и социальной системы в единое целое.

Предприятие также имеет свой жизненный цикл, который включает в себя совокупность взаимосвязанных циклов деловой активности.

Каждый деловой цикл связан с функционированием и развитием устойчивого бизнесспроцесса. Нами выделено 6 основных бизнес-процессов в деятельности каждого предприятия. Совершенствование управления фирмой, разработка стратегии ее развития в долгосрочной перспективе, выработка и осуществление текущей политики и повседневного управления должны опираться на учет особенностей каждого делового цикла и предупреждение кризисных ситуаций.

Качество и активность осуществления основных бизнес-процессов на предприятиях в комплексе рассмотрена в монографии О.В. Карликова и В.Т.Смирнова «Коммерческая активность предприятия» [5]. Они выделили и проанализировали по фазам делового цикла активность маркетинга, производственную активность, инновационную активность и инвестиционную активность. Анализ осуществлялся по 4 фазам - бум (пик, вершина), сжатие (рецессия, кризис), депрессия, оживление (расширение).

Используя методологию данного анализа, нами дается характеристика деловых циклов по основным бизнес-процессам:

производственно-технологический цикл;

маркетинговый цикл;

цикл воспроизводства физического капитала;

цикл воспроизводства человеческого капитала;

инновационный цикл;

инвестиционный цикл;

интегративный жизненный цикл.

Уточняются фазы делового цикла с выделением в фазах сжатия и депрессии 2 возможных исходов - выживания или банкротства.

Объективной основой успешной деятельности фирмы в реальном секторе экономики является процесс производства и соответственно сложность и длительность производственного цикла.

Характеристика производственного цикла по фазам деловой активности

Основные проблемы производственного процесса	Фазы деловой активности
	Бум (пик, вершина)	Сжатие (кризис)		Депрессия (стагнация)		Оживление
		Банкротство	Выживание	Банкротство	Выживание
Номенклатура продукции	Выпуск товаров полного ассортимента	Резкое сокращение спроса и продаж основной продукции	Удержание рынка на точке безубыточности основной продукции	Снижение доли рынка и рост кредиторской задолженности	Освоение производства товаров, пользующихся спросом	Рост доли новой продукции и объема продаж
Загрузка производственных мощностей	Полная загрузка по технологическим нормативам	Обвальное снижение загрузки, простои	Переналадка технологий на продукцию, имеющую спрос	Снижение загрузки и отсутствие инвестиций	Техническое перевооружение и инновации	Рост загрузки новых технологических линий
Занятость персонала	Полная и продуктивная занятость	Массовые увольнения	Выборочные увольнения, сохранение кадрового потенциала	Задержки зарплаты и критические увольнения	Перестройка структуры и повышение квалификации кадров	Обновление кадров и рост производительности труда
Обновление производственного аппарата	Ускоренная амортизация основных средств	Блокировка реальной амортизации	Накопление амортизационных отчислений	Недостаточность инвестиций	Инвестиционные кредиты и проекты обновления капитала	Завершение обновления основного капитала

Основными проблемами производственного процесса являются:

• определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

• обеспечение полной загрузки производственных мощностей и занятости персонала;

• опережающее обновление производственного аппарата.

В фазе бума деловой активности фирма имеет возможность выпускать и продавать товары по всему ассортименту, достигая нормативной загрузки производственной мощности, полной и продуктивной занятости персонала.

Максимально возможные объемы производства и сбыта продукции позволяют получать высокие доходы, достаточные для ускоренной амортизации основных средств, пополнения инвестиционных ресурсов.

При обвальном сокращении емкости рынка и спроса на основную продукцию возникают простои и не дозагрузка производственной мощности. Если спад производства достигает критического уровня - ниже точки безубыточности - резко уменьшаются доходы и возможности закупки ресурсов и оплаты труда. Фирма вынуждена увольнять персонал. Доходы не позволяют реально начислять амортизацию. Накапливается задолженность поставщикам и государству, которые могут инициировать процедуру банкротства.

Выжить в условиях кризиса фирма может при условиях удержания спроса на основные виды продукции хотя бы на точке безубыточности. Для этого необходима переналадка технологий на выпуск пользующейся спросом продукции. Увольняются относительно незагруженные работники при сохранении кадрового потенциала для выполнения основных технологических операций. Накапливаются амортизационные средства для про ведения реконструкции участков и цехов, для обновления технологического оборудования. Если эти действия не удается успешно выполнить в период депрессии (застоя), то возможно наступление ситуации банкротства.

Выживание в депрессивный период требует расширения производства товаров, пользующихся спросом, техническое перевооружение и осуществление необходимых инноваций (улучшающих и кардинальных) с соответствующей переквалификацией кадров. Привлекательные инновационно-инвестиционные проекты позволяют привлечь внешних инвесторов или инвестиционные кредиты.

Рост доли в выпуске новой продукции, улучшение рыночной ситуации способствует росту загрузки производственных мощностей, найму новых кадров и росту производительности тру да, получению доходов, достаточных для завершения обновления капитала фирмы.

Длительность производственного цикла зависит от сложности продукции и технологий, изменяясь по фазам делового цикла. Конкретное время производственного цикла определяется по длительности рабочего периода и времени перерывов в процессе труда. В свою очередь, рабочий период включает время технологических операций, транспортно-складских операций и контрольных операций. Перерывы в процессе труда зависят от технологии производства и социальных факторов труда.

Длительность производственного цикла (Т_пр.ц) представляет суммарное время осуществления рабочего периода (Т_р.п.) и времени перерывов (Т_пер.).

Т_пр.ц = ∑ (Т_р.п. + Т_пер.).

Длительность производственного цикла сокращается в период бума и удлиняется в периоды кризиса и депрессии.

Для сокращения длительности производственного цикла необходимо осуществлять следующие мероприятия:

• упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции;

• повышение уровня блочности для сложных изделий серийного производства. упрощение и совершенствование технологических процессов;

• унификация и стандартизация конструктивных элементов изделия, технологических процессов, оборудования, оснастки, организации производства;

• углубление специализации с потенциальной возможностью улучшающих инноваций по базовым узлам и дизайну;

• сокращение удельного веса механических операций;

• механизация и автоматизация контрольных и транспортно-складских операций;

• замена естественных процессов на ускоренные технологические процессы преобразований;

• перерывов в процессе труда.

В условиях конкурентного рынка роль и значение активного маркетинга возрастает. Основными проблемами маркетинга и сбыта следует признать выбор целевых рынков, их сегментацию, выбор способов выхода на рынки с новой продукцией, выбор решающих маркетинговых средств. Обобщение опыта эффективного маркетинга фирм-лидеров позволяет рекомендовать сбытовую политику с учетом фаз деловой активности, представленных в таблице.

Характеристика маркетингового цикла по фазам деловой активности

Основные проблемы маркетинга и сбыта	Фазы деловой активности
	Бум (пик, вершина)	Сжатие (кризис)		Депрессия (стагнация)		Оживление
		Банкротство	Выживание	Банкротство	Выживание
Выбор целевых рынков	Лидерство на рынке основной продукции	Коллапс основных рынков	Односегментная концентрация	Предельное сужение емкости рынков	Многосегментная концентрация	Восстановление рыночных позиций
Сегментация рынков	Расширение географии рынков	Потеря решающих сегментов рынка	Удержание эффективных рынков	Предельное сокращение доли на основных сегментах рынка	Реструктуризация рынков	Лидерство на решающих сегментах рынка
Выбор способов выхода на рынки	Опора на собственные силы и средства	Реакция отторжения на действия фирмы	Привлечение посредников	Низкая эффективность действий	Кооперация с другими фирмами	Комплекс собственных и привлеченных способов регулирования рынка
Выбор решающих маркетинговых средств	Качество товара, конку рентные цены, реклама имиджа фирмы	Критическое снижение рыночных цен и рост задолженности	Снижение цен и льготы основным заказчикам	Отсутствие инвестиций на инновации	Обновление ассортимента и реклама новой продукции	Повышение качества продукции и корректировка цен, новая реклама

Банкротство предприятия по причине критического уменьшения емкости рынков и спроса, в том числе за счет конкурентов, наиболее вероятно в периоды кризиса и депрессии, что требует проведения гибкой маркетинговой политики.

Длительность маркетингового цикла (Т_м.ц.) можно определить по времени на проведение маркетинговых исследований (Т_м.и.), времени рекламных компаний (Т_р.к.), времени реализации товаров (Т_пр.), включая транспортировку и время нахождения в товарных запасах в сфере обращения:

Т_м.ц. = ∑ (Т_м.и. + Т_р.к. + Т_пр.).

Сокращение длительности маркетингового цикла возможно, прежде всего, за счет инноваций и поддержания эффективного спроса на продукцию, что выражается в наличии длительных договоров на поставку продукции и авансировании заказчиками покупок (предоплата). Профессиональное выполнение всех маркетинговых операций также позволяет экономить время реализации и ускорять товарооборот.

В таблице 10 дана характеристика инновационного цикла как основы сохранения конкурентоспособности фирмы и ее рыночных позиций.

Инновационный процесс непрерывен и предполагает комплексное осуществление продуктовых, технологических и факторных инноваций. В период бума деловой активности создается маркетинговый и инвестиционный задел для инноваций. В период кризиса и депрессии возможно банкротство из-за недостаточной емкости рынков, в том числе на обновленную и новую продукцию, недостаточность собственных инвестиций и невозможности привлечения внешних инвесторов, что ведет к удлинению сроков инноваций и даже к разрыву инновационного процесса или отказу от инноваций.

Характеристика инновационного цикла по фазам деловой активности

Основные проблемы инновационного процесса	Фазы деловой активности
	Бум (пик, вершина)	Сжатие (кризис)		Депрессия (стагнация)		Оживление
		Банкротство	Выживание	Банкротство	Выживание
Продуктовые инновации	Маркетинговые исследования новых потребностей и новых способов их удовлетворения	Недостаточная емкость новых рынков	Разработка новых продуктов	Запаздывание спроса на новых рынках	Освоение производства новых продуктов	Рост доли обновленного ассортимента в производстве и сбыте
Технолоогические инновации	Накопление инвестиции на инновации	Недостаточность собственных инвестиций на инновации	Собственные НИОКР или покупка лицензий	Невозможность привлечения инвесторов	Освоение новых технологий	Опора на новые технологии и их полную загрузку
Факторные инновации
Качество человеческого капитала	Предельные трудовые нагрузки	Массовые увольнения	Увольнение кадрового «балласта»	Трудности удержания ключевых специалистов и рабочих	Реструктуризация кадрового состава	Повышение квалификации и наем персонала
Ликвидность физического капитала	Рыночная оценка ликвидности оборудования	Кризис ликвидности основных средств, накопление инвестиций	Продажа части основных средств, накопление инвестиций	Недостаточность инвестиций	Обновление физического капитала	Рост загрузки производственных мощностей

Длительность инновационного цикла зависит от многих обстоятельств, но прежде всего от конструктивной сложности продукции и, соответственно, от сложности технологии и множественности кооперационных связей. Одно дело наладить выпуск новой модели обуви и другая, высшая сложность разработок и освоения новой модели автомобиля или истребителя 21 века.

Основными стадиями или функциями инновационного цикла:

• стратегический маркетинг;

• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

• организационно-технологическая подготовка нового производства (ОТПП);

• производственный цикл;

• подготовка товара к функционированию и доработка;

• эксплуатация и ремонты;

• утилизация товара.

Стратегический маркетинг позволяет выявить емкость рынка нового товара, сегментировать его, оценить необходимые параметры конкурентоспособности товара и самой фирмы, определить стратегию поведения фирмы на весь период освоения и распространения инновации.

НИОКР позволяют воплотить в конструкции параметры конкурентоспособности нового товара, разработать технологию и необходимую документацию, сопровождать инновационный процесс с корректировкой параметров продукции и технологии.

ОТПП предполагает разработку и осуществление организационного проекта, технологии, технологической оснастки, обучение персонала, организацию кооперативных поставок и контроль качества всех элементов инновационного процесса.

Производственная стадия включает серийное производство и тактический маркетинг нового товара.

Подготовка товара к функционированию включает транспортировку, установку, наладку и пуск у потребителя, обучение пользователей или эксплуатационников.

На стадии эксплуатации выявляются недоработки и просчеты конструкторов и технологов, организуется сервисное обслуживание и ремонт, собирается необходимая информация для улучшающих и кардинальных инноваций, т.е. перехода по спирали на выпуск продукции следующего поколения.

Стадия утилизации использованного товара в условиях ужесточения экологических требований является необходимой для всех товаров, особенно экологически вредных или опасных. Достаточно напомнить сложность и длительность (на десятки лет) консервации и хранения отработанного ядерного топлива атомных электростанций или утилизацию танков, самолетов, ракет, снарядов, другого военного имущества.

Описание стадий инновационного цикла не может означать их строгой последовательности друг за другом. Вернее говорить о последовательно-параллельных работах. Параллельность выполнения функций инновационной деятельности позволяет сократить инновационный цикл и тем самым опередить конкурентов. Острейшая необходимость работы на опережение особо актуальна именно для рынков инновационных товаров и технологий.

Комплекс параллельных действий в рамках новационного процесса

Рис. 1

Для осуществления инновационных проектов и просто для сохранения инвестиций большинство руководителей предприятий расценивают как главную причину кризисного состояния предприятий и их банкротства. Поиск инвестиций и инвесторов стал одной из главных функций высшего руководства фирм в России за последние годы.

Характеристика инвестиционного цикла по фазам деловой активности

Основные проблемы инвестиционного процесса	Фазы деловой активности
	Бум (пик, вершина)	Сжатие (кризис)		Депрессия (стагнация)		Оживление
		Банкротство	Выживание	Банкротство	Выживание
Накопление и использование собственных средств	Ускоренная амортизация и повышенные отчисления из прибыли на инвестиции	Финансовый кризис и «проедание» инвестиции	Достаточность собственных инвестиций на ключевые проекты	Обострение кризиса неплатежей	Доходы от продажи части капитала и режима экономии	Восстановление накопления из прибыли и амортизации
Привлечение заемных средств	Привлечение инвестиционных кредитов и эмиссия ценных бумаг	Безнадежность выплаты долговых обязательств	Реструктуризация«длинных» долгов	Инвестиционная непривлекательность проектов и фирм	Целевые инвестиционные кредиты и совместные проекты	Погашение кредитов и облигаций
Портфель инвестиционных расходов	Интенсификация НИОКР и финансирование заделов	Недостаточность инвестиций даже на ключевые проекты	Освоение ключевых проектов «выживания» по продуктовым инновациям	Исчерпание собственных инвестиций и невозможность внешних заимствований	Освоение проектов технологических инноваций	Освоение пакета инвестиционных проектов по факторным инновациям

Из нее следует, что инвестиционные ресурсы можно накапливать во всех фазах делового цикла. Определяющей фазой, конечно же, является бум деловой активности, когда можно максимизировать и собственные накопления - амортизацию и прибыль, и привлечь внешние инвестиции за счет роста капитализации активов и инвестиционные кредиты.

Банкротство или выживание фирмы в условиях кризиса и депрессии в решающей мере зависит от инвестиционной привлекательности фирмы и предлагаемых ею инновационных проектов. Так что недостаток инвестиций является следствием неотлаженности производственного, маркетингового и инновационного циклов деятельности предприятия, превращаясь затем в причину замедления или прерывания данных циклов и банкротства предприятия.

Длительность инвестиционного цикла должна соответствовать длительности инновационного цикла с опережением финансирования очередной стадии работ. Так, авторы консультационного пособия по инновационному менеджменту [4) прочно связывают последовательность и объемы венчурного финансирования с этапами осуществления рискового проекта. Из общей потребности в инвестициях на проект в сумме 30-40 млн. долларов собственные средства расходуются на первые этапы разработки инноваций и технологической подготовки производства (10-15%). Серийное производство можно финансировать за счет кредита при наличии договоров по сбыту. Распространение инноваций возможно финансировать за счет «нерисковых» фондов - страховых, пенсионных, паевых и др.

Качественная характеристика и определение длительности основных деловых циклов на предприятии позволяет описать и синхронизировать циклы воспроизводства физического и человеческого капитала.

На рисунке 13 представлены циклы воспроизводства основного физического капитала, Т.е. имущества длительного пользования (свыше года) в виде зданий, сооружений, технологического оборудования, транспортных средств и др. Конечно, каждый вид основного физического капитала отличается по срокам службы, способам поддержания работоспособности, ремонта и реновации. Нами рассмотрен пример цикла воспроизводства активной части основного физического капитала - станков и технологического оборудования.

Фирма приобрела станок за 2 млн. рублей. По техническому паспорту он может служить 12 лет. Но фирма применяет ускоренную амортизацию и к 10 году амортизирует 1,8 млн. рублей. Добавляя из инвестиционных ресурсов 400 тыс. рублей, приобретается новый станок за 2,2 млн. рублей. За следующий цикл экономическое воспроизводство станка осуществляется за 9 лет с соответствующим накоплением инвестиционных средств за счет ускоренной амортизации и инвестиций на обновление. Службам главного механизма, инвестиционному отделу и бухгалтерии необходимо разработать программы технического обновления по всем видам физического основного капитала с определением источников и форм финансирования.

Но источником всех бизнес-циклов, «душой» фирмы конечно же является человек, его знания и способности, его тру Д во всех многообразных проявлениях. Упрощенные трактовки содержания и роли труда как реализации рабочей силы постепенно изживаются в экономической теории, хотя часто используются в отраслевых и функциональных экономических науках. Исходная роль тру да и интеллекта в создании предприятия, организации и управления бизнес-процессами, в достижении его роста через преодоление кризисных ситуаций и депрессивных состояний однозначно признается в теории человеческого капитала.

Цикл воспроизводства человеческого капитала фирмы тесно связан со всеми бизнес-циклами, но опять же определяющее влияние оказывают инновационные циклы. Улучшающие инновации требуют повышения квалификации персонала, обновления знаний и сырья, технологии, новых требований к качеству продукции. Кардинальные инновации предполагают переквалификацию кадров.

За активный трудовой период в 30-40 лет рабочие повышают квалификацию при улучшающих инновациях каждые 2-3 года. Если смена поколений техники происходит в отрасли, например, в приборостроении, каждые 6-8 лет, то за трудовую жизнь необходимо 5-6 раз переквалифицироваться. Тем более специалистам, выполняющим интеллектуальные, творческие функции, необходимо быть в курсе новых научных открытий, новых технологических и технических решений и стремиться опережать по идеям конкурирующие фирмы. Непрерывно обновлять экономические, правовые, технические знания необходимо и менеджерам, чтобы принимать выверенные управленческие решения и своевременно осуществлять организационно-управленческие и обеспечивающие инновации.

Длительность циклов воспроизводства человеческого капитала совпадает со стадиями инновационного цикла с некоторым опережением во времени, поскольку руководители, специалисты и рабочие должны быть готовы к выполнению новых обязанностей и новых трудовых операций к началу их осуществления.

К большому сожалению, работа по повышению квалификации и переквалификации кадров на большинстве предприятий России практически свернута по мотивам экономии, что подрывает всякую возможность выхода из кризиса и предупреждения банкротства.

С точки зрения цикличности всю историю человечества можно представить в виде совокупности следующих циклов. Циклы первого уровня А это солнечные циклы (11,2 года), циклы второго уровня - это кондратьевские циклы (56 лет), циклы третьего уровня - это гиперциклы (280 лет), циклы четвертого уровня - это гумилевские циклы (1400 лет), циклы пятого уровня иэто антропогенные циклы (7000 лет) и циклы шестого уровня - это морфологические циклы (35000 лет). С позиций взаимодействия инновационных циклов и циклов воспроизводства человеческого капитала особое значение приобретают гумилевские циклы, которые и бу дут рассмотрены подробнее.

В теории труда вся история Человечества и совершенствования им технических систем представлена в следующей последовательности (таблица 12)

Анализ 6 основных бизнес-циклов фирмы позволяет по-новому рассмотреть значение менеджмента фирмы. По нашему мнению важнейшей функцией управления фирмами в конкурентных рыночных условиях становится синхронизация бизнес-циклов, что позволяет не только адаптироваться к изменениям внешней среды, но и управлять этими изменениями и добиваться уверенного экономического и социального развития фирмы по спирали, достигая процветания и стабильного роста. О такой практической возможности свидетельствует опыт деятельности сотен и тысяч успешных предприятий, в том числе и в России.

34