10.4 Ситуаційні підходи до ефективного лідерства

Ситуаційна модель керівництва Фідлера стала важливим внеском у подальший розвиток теорії лідерства, оскільки виявила три фактори, які впливають на поведінку керівника . Цими факторами є:

1. Відносини між керівником і членами колективу Це лояльність, яка виявляється підлеглими, їхня довіра до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців.

2. Структура задачі. Це звичність задачі, чіткість її формулювання і структуризації, а не розпливчастість і неструктурованість.

3. Посадові повноваження. Це — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки керівника формальною організацією.

Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив них дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш привабливими (найменш привабливий колега — НПК), з яким би їм менш за все хотілося працювати. Згідно до Фидлера менеджери, які отримали високий рейтинг за критерієм НПК, будують свої відносини з колегами на особистій основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг — зосереджуються на задачі і піклуються про виробництво.

Відносини між керівником і членами колективу можуть бути гарними і поганими, задача може бути структурована і неструктурована, а посадові повноваження керівника можуть бути значними або малими. Різні сполучення цих трьох ситуаційних змінних можуть дати вісім потенційних стилів керівництва. Керівник, орієнтований на задачу, або НПК із низьким рейтингом, найбільш ефективні в ситуаціях 1,2,3,8, у той час як керівники, орієнтовані на людські відносини, або НПК із високим рейтингом, найкраще працюють у ситуаціях 4,5,6. У ситуації 7 добре працюють керівники обох типів.

З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній задача добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також гарні, що створює максимальну можливість для надання впливу. На противагу цьому, ситуація 8 — найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і задача не структурована. Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що найефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на задачу. Цю удавану непослідовність можна пояснити за допомогою логіки.

Рис. 4. Зміна стилю ефективного керівництва в залежності від ситуації.

Ще однією ситуаційною моделлю лідерства є теорія «шлях — мета», розроблена Робертом Хаусом, основні елементи якої запозичені з мотиваційної теорії очікування.

Згідно до цієї теорії, поведінка керівника приймається підлеглими у тій мірі, у якій вони розглядають її як джерело безпосереднього або майбутнього задоволення. Поведінка керівника буде мотивуючою у тому ступені, у якому вона забезпечує задоволення потреб підлеглих залежно від рівня ефективності їх роботи, забезпечує навчання, керівництво, підтримку та винагороди, необхідні для ефективної робочої діяльності

Хаус у своїй моделі розглядає такі стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний (заохочувальний) та орієнтований на досягнення стиль. Стиль підтримки аналогічний стилеві, орієнтованому на людину або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилеві, орієнтованому на роботу або на задачу.

Стиль, що заохочує участь (партисипативний, від participation), характеризується тим, що керівник ділиться наявною у нього інформацією зі своїми підлеглими і використовує їхні ідеї та пропозиції для прийняття рішень. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими складних цілей та вимогою повної віддачі від підлеглих для їх досягнення.

Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, що вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежать від «зрілості» виконавців. Згідно Херсі і Блашпара, поняття зрілості не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Іншими словами, у залежності від виконуваної задачі, окремі особи і групи виявляють різний рівень «зрілості». Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи або групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення мети, здатність нести відповідальність за поведінку, а також досвід минулої роботи над дорученими завданнями.

Рис.5. Ситуативна модель керівництва Херсі і Бланшара,

Як показано на Рис.5., існує чотири стилі лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: віддавати вказівки, «продавати», брати участь, делегувати. Перший стиль S1 вимагає, щоб керівник більшою мірою був орієнтований на задачу і меншою — на людські відносини. Цей стиль називається «давати вказівки»; він підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості (Ml). Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретну задачу, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.

Другий стиль S2 — «продавати» — передбачає, що стиль керівника однаковою мірою орієнтований і на задачу, і на відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поводження, орієнтоване на задачу, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їхнє бажання й ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.

Третій стиль S3 характеризується помірковано високим ступенем зрілості (М3). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника більш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати та не потрібують конкретних вказівок.

Четвертий стиль S4 характеризується високим ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може сполучати низький ступінь орієнтованості на задачу і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ані підтримка, ані вказівки, тому що вони здатні робити все це самі по відношенню друг до друга.

Ще одною ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Филипом Йєттоном. Модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона зосереджує увагу на процесі прийняття рішень. На думку авторів моделі, існує п'ять стилів керівництва, які може використовувати керівник залежно від того, якою мірою підлеглим дозволено брати участь у прийнятті рішень.

Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (AI і All), потім йде консультативний (КI і КІІ), і, нарешті, завершується груповою участю (ГII). Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми.

Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йєттон розробили сім критеріїв, за якими оцінюється ситуація «підлеглі — керівник», а також модель дерева рішень. Ці критерії наведені в таблиці. Кожен критерій перетворюється в питання, яке керівник задає собі при оцінці ситуації. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири — до факторів, що обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, який з цих п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень. Починаючи з лівої сторони моделі, керівник відповідає на кожне питання, знаходить у такий спосіб критерій проблеми і, у кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.

А1. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію. АII. Ви одержуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім самі вирішуєте проблему. Одержуючи інформацію, ви можете сказати або не сказати своїм підлеглим, у чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень — надання необхідної інформації, а не пошук або оцінка альтернативних рішень. КI. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислухуєте їхні ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, що враховує або не враховує думку ваших підлеглих. КII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислухує всі ідеї і пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, що враховує або не враховує інтереси ваших підлеглих. ГII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Усі разом ви знаходите й оцінюєте альтернативи і намагаєтеся дійти згоди (консенсусу) відносно вибору альтернативи. Ваша роль схожа з координатором. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла «ваше» рішення, а хочете прийняти і виконати будь-як рішення, яке вся група вважатиме найбільш прийнятним.

Критерії проблеми за моделлю Врума—Йєттона

1. Значення якості рішення. 2. Наявність достатньої інформації або досвіду у керівника для ухвалення якісного рішення. 3. Ступінь структурованості проблеми. 4. Значення згоди підлеглих з цілями організації і їхньої причетності для ефективного виконання рішення. 5. Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що автократичне рішення керівника одержить підтримку в підлеглих. 6. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають задачі, сформульовані при викладі проблеми. 7. Ступінь імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.