4.3 Методи прийняття рішень

Одними із найбільш поширених методів прийняття рішень в управлінні є платіжна матриця та дерево рішень.

Платіжна матриця — це один з методів статистичної теорії рішень, який може допомогти керівнику обрати один з декількох варіантів дій. Він особливо корисний, коли:

1. Існує розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.

2. З повною визначеністю не відомо те, що може відбутися.

3. Результати прийнятого рішення залежать від обраної альтернативи та від того, які події в дійсності мають місце.

Керівник повинен мати можливість об'єктивної оцінки імовірності релевантних подій та розрахунку очікуваного значення такої імовірності. Керівник рідко працює в умовах повної визначеності або повної невизначеності. При прийнятті рішень керівнику доводиться оцінювати імовірність або можливість події. Вибір її значення може спиратися на минулі тенденції або суб'єктивну оцінку керівника, який виходить із власного досвіду у подібних ситуаціях.

Якщо імовірність не була прийнята до уваги, рішення завжди буде тяжіти до найбільш оптимістичних наслідків. Імовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення — центральної концепції платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи або варіанта стратегії — це сума можливих значень, помножених на відповідні імовірності. Приміром, якщо ви вважаєте, що придбання кіоску для торгівлі морозивом забезпечить вам річний прибуток у 50 000 грн. з імовірністю 0,5, з імовірністю 0,2 — 15 000 грн. і з імовірністю 0,3 — 30 000 грн., то очікуване значення складе:

50000 (0,5) + 15 000 (0,2) + 30000 (0,3) = 41500 грн.

Визначивши очікуване значення кожної альтернативи і розташувавши результати у вигляді матриці, керівник може обрати найбільш привабливий варіант при заданих критеріях. Він буде, звичайно, відповідати найвищому очікуваному значенню. Дослідження показують: коли встановлені точні значення імовірності, методи дерева рішень і платіжної матриці забезпечують прийняття більш якісних рішень, чим традиційні підходи.

Альтернатива	Імовірність тієї або іншої погоди	Туман (0,1)	Ясна погода (0,9)
Стратегія 1: Літак Стратегія 2: Потяг		+ 2000 грн + 3000 грн	+ 4500 грн + 3000 грн

Уявимо торговельного агента, який вирішує чи летіти йому літаком або їхати потягом у місто, де знаходиться споживач. Якщо погода буде гарною, він може летіти і витратити на всю дорогу 2 години, а якщо прийдеться їхати потягом - 6 годин. Якщо він поїде потягом, то втратить день на місці його роботи, коли він міг би заробити 1500 грн. Очікується, що потенційний споживач повинен зробити замовлення на 3000 грн, якщо агент особисто відвідає клієнта. Якщо він запланує летіти до клієнта, а потім літак змушений буде приземлитися через туман, прийдеться замінити особисте відвідування телефонним дзвінком. Це приведе до зменшення замовлення іногороднього клієнта до 500 грн., проте агент зможе забезпечити замовлення на 1500 грн вдома.

Наведені вище дані платіжної матриці відображають оцінку наслідків різних варіантів дій. Додатково представлені деякі припущення щодо імовірності тумана (який позначиться на літаку, але не на потязі) і ясної погоди. Ми бачимо, що імовірність ясної погоди в 10 разів вище, ніж тумана. Далі, матриця показує, що, діючи за першим варіантом стратегії (літак), якщо погода буде гарною (9 шансів з 10), торговельний агент заробить за день 4500 грн. (це і є результат або наслідки).

Дерево рішень — ще один популярний метод науки управління, що використовується для обрання найкращого серед існуючих варіантів.

Перша точка прийняття рішення	Можливі дії	Події (значення імовірності подій)	Очікуваний виграш	Друга точка прийняття рішення	Можливі дії	Очікуваний виграш
	Виробництво електричних косарок	Високий попит на електричні косарки (0,7) Низький попит (0,3)	8 млн. грн. 3 млн. грн		Збільшення виробничих потужностей	3 млн грн
	Виробництво ручних косарок	Високий попит на ручні косарки (0,6) Низький попит (0,4)	6 млн грн. 2 млн грн.		Відмова від збільшення виробничих потужностей	1 млн грн

Рис. 3. - Дерево рішень.

Дерево рішень — це схематичне представлення проблеми прийняття рішення, яке надає керівнику можливість визначити альтернативи, співвіднести з ними фінансові результати, оцінити їх імовірність, а потім обрати найкращий варіант. На рис. 3. метод дерева рішень застосовується для розв’язання керівником наступної проблеми: чи варто переходити на виробництво ручних косарок, і якщо зробити це, — варто чи не варто продовжувати випуск електричних газонокосарок. Виробництво косарок обох типів потребує збільшення виробничих потужностей. Для прийняття рішення керівник зібрав релевантну інформацію про очікувані результати у випадку реалізації варіантів дій та про імовірності відповідних подій. Вся інформація представлена на дереві рішень.