Projektmanager-Typen
Je nach Komplexität der Projektanforderungen, der Kapazitäten, des Projektvolumens und nicht zuletzt der Unternehmenskultur ergibt sich die Frage, ob das Abstellen einer Person rein für Projektmanagementaufgaben sinnvoll ist oder ob stattdessen besser ein erfahrener Technologe mit einer Doppelrolle zu versehen wäre. Generell lassen sich folgende Projektmanager-Typen unterscheiden: Teilprojektleiter, Architekt, klassischer Projektmanager und Program Manager.
Abb. 1: Projektmanager-Typen
Der Teilprojektleiter trägt nur für einen bestimmten Teil des Projekts die Verantwortung - er ist für die technische Entwicklung und Implementierung verantwortlich. Eine Hierarchiestufe darüber muss es also einen Gesamtprojektleiter geben, der die Fäden in der Hand hält. Der Architekt zeichnet in erster Linie für das Design und die Architektur der Lösung verantwortlich. Oft findet man ihn aber auch in der Doppelrolle des technischen Projektleiters, der entweder an einen Hauptprojektverantwortlichen berichtet oder sogar selbst die Hauptverantwortung für den Projekterfolg trägt. Der klassische Projektmanager kommt meist als Technologe aus der Praxis, hat sich allerdings Erfahrung im Projektmanagement erarbeitet und somit vom technischen Doing entfernt. Er leitet nunmehr hauptverantwortlich laufende Projekte und verfügt dazu über ein Team von Technologen, das die definierten Anforderungen umsetzt. In vielen Unternehmen, beispielsweise bei Avanade, gibt es mittlerweile den Program Manager . Dieser leitet ein ganzes Programm an Projekten, d.h. er verantwortet mehrere Teilprojekte in einer sehr komplexen Anforderungsumgebung und trägt die Gesamtverantwortung für Qualitäts- und Risikomanagement und letztlich für das Erreichen des Projektergebnisses innerhalb von Zeit und Budget. Er stellt somit die Schnittstelle zwischen dem (internen) Kunden und den technischen Umsetzungsteams dar und leitet eventuell zusätzlich noch intern das Team der Projektleiter. Ein Program Manager bringt langjährige technische Praxiserfahrung mit und kennt sich aus in den gängigen Methoden und Tools des Projektmanagements. Neben den bisher klassischen Karrierepfaden, nämlich der technisch-fachlichen und der Management-Laufbahn, zeichnet sich heute also eine weitere Karrierelaufbahn ab: Die des Projektmanagements. Wer noch vor ein paar Jahren erfolgreich ein Migrations- oder Entwicklungsprojekt abwickelte oder ein weltweites Portal aufbaute, für den galt der Sprung in die Projektleitung als Sprungbrett zu einer Führungskarriere. Andere wählten die Fachlaufbahn und avancierten aufgrund ihrer technischen Expertise zum Technical Advisor. Doch nun etabliert sich neben der Fach- und Linienlaufbahn ein dritter Karrierepfad: Aufstieg über das Projektmanagement.
An- und Herausforderungen
Gute Projektmanager sind gesucht wie nie zuvor. Welche Fähigkeiten sollten sie mitbringen; welchen Herausforderungen müssen sie sich stellen? Aus der steigenden Komplexität der Projektanforderungen und der Beachtung von zunehmend mehr Schnittstellen und Aspekten, lassen sich die Anforderungen an einen Projektmanager einfach ableiten. Vereinfacht gesagt - er muss diesen komplexen Anforderungen Herr werden. Indem er
schon möglichst früh in die Projektdefinition eingebunden wird und den gesamten Projektzyklus begleitet,
die verschiedenen Projektkulturen kennt und diese schon bei der Planung berücksichtigt,
sein Handwerkszeug (in Form relevanter Vorgehensmodelle und Tools) beherrscht,
über ausgeprägte Soft Skills wie z.B. kommunikative Fähigkeiten und Durchsetzungsvermögen verfügt,
Controlling-Kenntnisse besitzt und ROIs und Business Cases berechnen kann
und nicht zuletzt bei Multi-Projekteinsätzen den Überblick behält und einer möglichen Doppelbelastung in der Rolle des Architekten und Projektmanagers gerecht wird.
Eine der größten Herausforderungen bei der Leitung von ist es heute, ergebnisorientiert zwischen den Auftraggebern und den Fachleuten (z.B., bei IT-Projekten) zu vermitteln. Dabei geht es um die Entwicklung einer effizienten Lösung für den Auftraggeber, nicht um Selbstverwirklichung des Auftragnehmers. Doch oft sieht die Realität anders aus - Soll und Ist weichen weit voneinander ab. Meist liegen die Fehlerursachen (wie unrealistische Planung, ungenaue Zieldefinition oder mangelhafte Risikoanalysen) bereits in einer sehr frühen Projektphase - sogar in einer Phase, in der das eigentliche Projekt noch gar nicht gestartet ist. Um diese Fehler, die letztlich den Projekterfolg gefährden zu vermeiden, müssen Projektmanager also schon sehr früh in die Angebots- und Planung eingebunden werden. Von entscheidender Bedeutung für den Projekterfolg sind demnach die Evaluierungs- und Planungsphase im Vorfeld des eigentlichen Projektes sowie das Thema Risikomanagement.