Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.
Корпоративна культура.
Питання управління людськими ресурсами.
Підходи до відбору персоналу.
Категорії працівників для закордонних операцій.
Критерії добору менеджерів та інших категорій працівників.
Навчання, мотивація і оплата праці.
Міжнародний колектив.
У міжнародному менеджменті питання корпоративної культури й управління людськими ресурсами займають дуже важливе місце. Основні управлінські рішення реалізуються через кадрове наповнення й ефективну культуру. Управління людськими ресурсами в БНК та ТНК суттєво відрізняється від управління персоналом у власній країні. Основні фактори, що впливають на вибір типу кадрової політики і культурних аспектів управління:
місце розташування фірми і її філій;
галузь;
розмір компанії;
організаційна форма;
конкурентна стратегія;
характер операцій на ринку;
політика, правила і процедури міжнародної фірми.
Моральний портрет міжнародної фірми визначають – етика бізнесу і діловий етикет. Етика впливає на формування корпоративної культури і оформлюється у вигляді правил і норм бізнес-етикету. Стиль дотримання корпорацією етичних норм має велике значення в вирішенні питання адаптації фірми до зовнішніх умов.
Корпоративна культура – система особистих і колективних цінностей, прийнятих і поділюваних усіма членами організації. З іншого боку це набір прийомів і правил рішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників. Багато компаній поширюють культуру, забезпечуючи більш тісні контакти між штаб-квартирою і філіями і між керівниками філій з різних країн. Переміщення менеджерів з однієї країни в іншу розширюють представлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації.
Управлінські проблеми міжнародних фірм полягають у наступному:
Культурні комунікаційні барєри в співробітництві. Вони обумовлені:
перешкодами в результаті заперечення культурних розбіжностей;
перекручення в сприйнятті реальності;
шаблонне мислення;
етноцентрична зарозумілість.
Розходження в стилях управління в різних країнах.
високорозвиненим країнам властиві демократичні методи керівництва;
країнам, що розвиваються – авторитарні та патерналістичні методи.
Розходження в постановці проблем і прийнятті рішень.
Діючі процедури є відображенням цінностей, позицій і норм поводження колективу. Мультикультурна команда зможе ефективно працювати лише після того, як буде досягнута якісність у розумінні її членами сутності колективної взаємодії.
4. Потенційні конфлікти через розходження в мотивації праці.
Мотиви визначаються переважно соціальною обстановкою. Тому в краї-
нах перехідного типу домінують матеріальні потреби і потреба в безпеці,
тоді як в промислово розвинених країнах на перший план висувається
прагнення до саморозвитку і досягнення амбіційних життєвих цілей.
Розходження в соціально-культурній компетенції і розвитку персоналу. Культурна соціально - управлінська концепція припускає наявність певної гнучкості, що виражається в наступному:
прийняття інших культур;
розуміння власних культурних взаємозалежностей;
відкритість і терпимість у процесі культурної комунікації;
уміння оцінити можливість переносу ноу-хау в області управління персоналом з одного культурного середовища в інше.
Механізм формування корпоративної культури можна представити за допомогою концепції чотирьох середовищ.
Мегасередовище
Глобальний рівень
Макро-
середо-
вище
Національний рівень
ще
Метасередови-
Мікро-
середо-
вище
Корпоративний рівень
Персональний рівень
Глобальному рівню відповідає мегасередовище.
Національному – макросередовище.
Корпоративному – мікросередовище.
Персональний рівень визначає метасередовище.
Класична типологія корпоративних культур міжнародної фірми:
Ринкова культура: базується на пануванні вартісних відносин. Керівництво і персонал орієнтовані на досягнення максимальної ефективності. Ця культура відповідає компаніям, що проводять операції на високо конкурентних ринках і в нових галузях.
Бюрократична культура: ґрунтується на системі влади, що здійснює регламентацію всієї діяльності фірми у формі правил, інструкцій і процедур. Дана культура характерна для країн, що розвиваються, і для фірм, що працюють на стабільних, добре захищених ринках.
Технічна культура: характерна для міжнародних фірм, що працюють у “традиційних галузях”, і для країн, що мають успішний історичний досвід технічних розробок. Крім того, для міжнародної фірми може мати місце поділ культури штаб-квартири і культури філій.
Культурні розходження між країнами класифікують на основі чотирьох характеристик:
довжина ієрархічної градації, визначає ступінь, у якій культура заохочує використання керівником своєї влади;
запобігання невизначеності, вказує на ступінь прагнення людей уникнути ситуацій, у яких вони почувають себе невпевнено;
індивідуалізм-колективізм, тенденція піклуватися про себе чи найближчих родичів проти тенденції приналежності до групи і спільної роботи в колективі;
маскулинизм-феминізм, визначає ступінь домінування “чоловічої” культури чи “жіночої” культури, що припускає здатність сприйняття малого, слабкого і повільного. У типово “чоловічих” культурах головна увага зосереджена на грошах, матеріальному чи становищі амбіцій. Зовсім протилежна “жіноча” культура, де особливе значення надається навколишньому середовищу, якості життя і т. п. Існує велика гнучкість полових ролей і рівність підлог.
Інструменти формування і розвитку культури міжнародної фірми включають як звичайні для великих компаній форми і засоби, так і специфічні інструменти, характерні для міжнародного бізнесу:
Універсальна знаково-символічна система, що включає найменування, знаки, систему фірмової ідентифікації.
Система комунікації (“офіційна” мова корпорації, розмовні мови, жаргони, систему неформального спілкування).
Постійна ротація керівників і спільне навчання співробітників корпорації, що представляють різні національні культури.
У системі міжнародного менеджменту виділяють пять варіантів “фірмових” підходів міжнародної компанії до формування культури і кадрової політики:
домінуючий стиль штаб-квартири і перенесення його елементів на філії;
пристосування до умов країни перебування;
“сплав” (відбувається своєрідний синтез управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);
універсалізм (встановлення деякого нейтрального стилю, прийнятого різними культурами);
комбінований підхід (сполучення всіх попередніх підходів стосовно до регіональних чи глобальних умов діяльності міжнародної фірми).
До факторів відмінності управління людськими ресурсами у своїй власній країні і закордоном відносять:
Культурні фактори. Культурні фактори і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу міжнародних фірм.
Економічні фактори. Розходження в економічних системах визначають характер залучення і використання робочої сили в закордонних операціях міжнародних фірм.
Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть призвести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її закордонними філіями. З іншого боку, знання національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву міжнародної фірми переносити позитивний досвід в інші країни.
Розходження ринків праці і фактори трудових витрат. Особливості структури робочої сили і витрат на неї існують у всіх країнах. Розходження в трудових витратах можуть стати джерелом постійних конфліктів чи навпаки, забезпечити міжнародній фірмі переваги в глобальному масштабі.
Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні барєри. Для їх подолання міжнародним фірмам доводиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання працівників.
Організаційна
підсистема
Підсистема підбору
персоналу
Корпоративна
культура
Підсистема прийняття
рішень
Підсистема
орієнтації персоналу
Комунікаційна
підсистема
Підсистема оцінки
і контролю
Підсистема
стимулювання попиту
Формування
міжнародного колективу
Побудова підсистем управління людськими ресурсами в системі управління міжнародною фірмою
Фактори відносин у промисловості. Відносини в промисловості мають істотні розходження в різних країнах і впливають на практику УЛР.
Національна орієнтація. Персонал філій місцевих відділень міжнародної фірми може робити головний упор не на глобальні, а на національні інтереси.
Фактори контролю. Територіальна далекість і специфічні риси закордонної діяльності створюють труднощі контролю над персоналом міжнародної фірми.
Міжнародне управління людськими ресурсами характеризується більш різнорідними функціями: високим ступенем втягнення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.
Незалежно від того де працює компанія її діяльність має 8 видів:
планування персоналу;
встановлення заробітної плати і системи стимулювання персоналу;
орієнтація персоналу;
підготовка і розвиток персоналу;
трудові відносини;
питання безпеки;
кадрова політика;
створення можливостей для просування персоналу.
Що стосується процесу добору персоналу для ведення закордонних операцій, то пошук повинен зводитися до найбільш кваліфікованих кандидатів для кожної позиції. Існує 4 основних підходи до добору персоналу, що використовують БНК:
Етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як у власній країні так і за кордоном підбирається з числа “домашніх” керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління.
Поліцентризм. Призначення на керівні посади за кордоном представників місцевої національності. Цей підхід заснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування.
Региоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні керуватися регіонально, і призначення на ключові посади визначається специфікою регіону. Підхід застосовується, коли товари фірми продаються по усьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні розходження країн чи регіонів.
Геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівників і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.