Сущность и содержание организационных структур управления компаниями

Управление нередко идентифицируется с органами или аппаратом управления. Менеджмент – специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные позиции (должности) в аппарате.

Сущность и содержание системы управления проявляется в ее функциях, а форма – в ее организационной структуре. Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали повышению их эффективности.

Организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителя.

Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) – это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи, то есть связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, то есть связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Виды организационных структур управления

Иерархические организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) (таблица 2).

Таблица 2.

Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Критерий сравнения	Иерархические оргструктуры	Адаптивные оргструктуры
Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены	Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развиты вертикальные и горизонтальные связи	Высокий уровень интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация применяемых правил процедур осуществления управленческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широко определенные обязанности, права и ответственность
Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций	Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами
Характеристика принятия управ­ленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управлен­ческих решений
Характеристика отношений персонала компании	Формальные отношения, носящие официальный характер	Неформальные отношения, носящие личностный характер.

Адаптивные организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности (матричные структуры).

Механистические структуры управления открываются линейными структурами управления (ЛСУ). ЛСУ – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) или процедуры (принимает решение). Эти воздействия формируют линейные связи.

			Руководитель	Обратная связь
	Исполнитель 1		………….	Исполнитель №

Рис 4. Линейная структура управления.

Руководитель, кроме административных, может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать.

Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции или процедуры могут делегироваться основным руководителем другим руководителям, находящихся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель.

Достоинства ЛСУ:

• простота построения;

• получение непротиворечивых заданий;

• полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки ЛСУ:

• эффективна только для малых организаций;

• сложность координации процессов производства и управления;

• приоритет широты знаний и опыта относительно глубокого профессионализма.

Функциональная структура управления (ФСУ) – структура, при которой управленческие воздействия разделяют на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга, общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Руководитель

Обратная связь

Главный инженер

Главный экономист

…………….

Начальник отдела кадров

Исполнитель 1

…………………

Исполнитель №

Рис 5. Функциональная структура управления.

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем.

При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как функциональный руководитель.

Таким образом, один исполнитель может одновременно подчиняться нескольким функциональным руководителям.

Достоинства ФСУ:

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки ФСУ:

• нарушение принципа единоначалия;

• обезличивание ответственности;

• трудность координации деятельности всех подразделений.

Линейно-функциональная структура (ЛФСУ) – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Руководитель

Обратная связь

Главный инженер

Главный экономист

…………….

Начальник отдела кадров

Исполнитель 1

…………………

Исполнитель №

Рис 5. Линейно-функциональная структура управления.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполнении работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства ЛФСУ:

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

• получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

• полая персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки ЛФСУ:

• трудность координации деятельности всех подразделений;

• большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Линейно-штабная структура (ЛШСУ) представляет линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации.

Помимо управления структурными подразделениями со стороны руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба. При этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

		штаб											Руководитель				Обратная связь
Главный инженер										Главный экономист						…………….			Начальник отдела кадров
	Исполнитель 1										…………………						Исполнитель №

Рис. 6 . Линейно-штабная структура управления.

• для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

• для освоения новой продукции, новой технологии;

• для решения внезапно возникшей неординарной задачи.

При окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль.

Достоинства ЛШСУ:

• эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;

• эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Недостатки ЛШСУ:

• нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;

• сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

• сложность стабилизации психологического климата в коллективе;

• неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

Матричная структура управления – это модификация функциональной структуры управления (ФСУ).

МСУ характеризуется линейными и функциональными связями со стороны руководителя проекта и специалистов (руководителей) в новых направлениях А, Б, В.

Проектная группа находится в жесткой системе перекрестных линейных связей.

			Руководитель проекта
Специалисты в области А
Специалисты в области Б			Проектная группа
Специалисты в области В

Рис 7. Матричная структура.

Руководитель проекта и его аппарат осуществляют общее администрирование, реализуют функции управления кадрами, бухучет и финансы.

Матричная структура применяется при новом или сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний. Обычно такая структура носит временный характер до полной реализации конкретной инновационной идеи.

Достоинства МСУ:

• реализация эффективной инновационной деятельности;

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей и работников проектной группы.

Недостатки МСУ:

• нарушение принципа единоначалия;

• обезличивание ответственности;

• трудность координации деятельности всех подразделений.

Проектирование организационных структур управления

Обычно при проектировании ОСУ на первом этапе исходят из того, что уже имеется определенная структура (или существует ее прототип, аналог); необходимо осуществить анализ ее возможностей и применимости к определенным условиям. На втором либо совершенствуется имеющаяся ОСУ, либо проектируется новая.

При анализе существующей или проектировании новой ОСУ необходимо получить четкие, однозначные ответы на вопросы:

• соответствует ли существующая или проектируемая ОСУ основным целям, стоящим перед производственной системой (хозяйственным органом) – целям функционирования и развития;

• существуют ли четкие целевые функции у всех ее структурных подразделений, закрепленные за ними документально наряду с ответственностью и правами;

• обеспечивает ли организационная структура решение задач устойчивых и эффективных связей предприятия с рыночными структурами;

• соответствует ли профессионально - квалификационная структура кадров управления характеру ОСУ и необходимости эффективного решения задач;

• обеспечивает ли ОСУ оперативное движение информации, эффективность принятия и реализации управленческих решений, контроль их действенности, то есть технологию управления.

На втором этапе проектирования ОСУ необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

• формирование ОСУ должно обеспечить четкое выполнение целевой функции, целевой ориентации деятельности предприятия. Необходимо обеспечить четкое соблюдение принципа единоначалия и персональной ответственности. Если речь идет о коллегиальном органе управления, необходимо четко обозначить права и ответственность каждого члена коллегии;

• спроектированная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой, - производственных, социальных, экономических; текущих, оперативных, стратегических и т.д.;

• структурные подразделения организуются таким образом, чтобы они полностью перекрывали массив решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов;

• за каждым структурным подразделением четко закрепляются решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. Права и ответственность должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления;

• при проектировании ОСУ необходимо учитывать нормы управляемости. Так, если в подчинении мастера может быть 12-30 человек (в зависимости от специализации производства), то у генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 человек.

7	менеджмент как искусство управления
	Управленческие технологии. Управление по целям (целеполагание). Управление по результатам. Управление на базе потребностей и интересов. Управление путем постоянных проверок и указаний. Управление в исключительных случаях. Управление на базе «искусственного интеллекта». Управление на базе активизации.

Управленческие технологии

Управленческая деятельность как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении управленческих технологий.

Управленческая технология (УТ) – это искусство, мастерство и умение осуществлять управленческого воздействия для достижения поставленных целей. УТ включает совокупность:

• методов и средств сбора и обработки информации,

• приемов эффективного воздействия на работников,

• принципов, законов и закономерностей организации и управления,

• систем контроля.

В зависимости от организации и состояния дел предприятия могут использоваться следующие управленческие технологии: управление по целям, управление по результатам, управление на базе потребностей и интересов, управление путем постоянных проверок и указаний, управление в исключительных случаях, управление на базе «искусственного интеллекта», управление на базе активизации деятельности персонала.

Управление по целям (целеполагание).

Это управление по упреждению для средних и малых организаций с сильным аналитическим подразделением. Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для предприятий, так и для каждого работника этого предприятия.

Цель – идеальное, мысленное предвосхищение результатов деятельности. Целеполагание может быть реализовано тремя способами: как простое целевое, программно-целевое или регламентное управление.

Простое целевое управление предусматривает разработку руководителем только сроков и конечной цели управления без указания механизма ее достижения. При этом может быть недостижение или уход от цели (цель может быть достигнута до предусмотренных сроков или за ними).

Таким образом, простое целевое управление дает большой простор подчиненным для инициативных решений, но достижение цели не гарантируется.

Программно-целевое управление предусматривает разработку руководителем целей управления и механизма реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. При этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Регламентное управление предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и ограничений на параметры и ресурсы. При этом допускается движение только в направлении к цели при заданном ограничении ресурсов (возможны и остановки). Цель будет обязательно достигнута, но в сроки, трудно определимые заранее. Программно-целевое и регламентное управление относятся к научному управлению, а простое целевое – к управлению на уровне здравого смысла.