4 Мероприятия по организации эффективного информационного обеспечения в федеральном казначействе и расчет экономического эффекта от них

Обслуживание бюджетного процесса большого количества клиентов Федерального казначейства осуществляется в условиях высокой степени их территориальной распределенности, что потребовало организации электронного документооборота (ЭДО) не только внутри казначейской системы, но и между органами федерального казначейства и клиентами, так как обслуживание клиентов с использованием бумажных документов стал причиной значительных задержек доведения бюджетных средств до получателей, а также требовать больших трудозатрат, связанных с доставкой корреспонденции.

До внедрения автоматизированной системы в казначействе, заявки в компании «ходили» в бумажном виде. Свыше 1000 заявок передавалось по факсу из регионов в центр, где они рассматривались в департаментах. И, естественно, часть документов терялась или обрабатывалась с большим опозданием. По мере роста компании бумажный документооборот стал настолько большим, что впору было создать новую организационную единицу – «отдел по поиску заявок». Количество информации так захлестнуло компанию, что стало сложно отслеживать, у кого находится тот или иной документ, а главное – в какой стадии находится бизнес-проект или процесс, в рамках которого и был создан определенный документ. В БД можно определить реквизиты документа, но из них часто не понять его статус и уж точно не понять, в каком состоянии находится бизнес-процесс, результата которого ожидает сотрудник или покупатель.

Цели проекта. Благодаря внедрению автоматизированной системы казначейства достигнуто:

1. четкий учет полученных и уплаченных средств;

2. своевременная отчетность по движению денежных средств;

3. автоматический контроль над расходованием средств, в соответствии с принятым бюджетом и лимитами;

4. автоматическое составление кассовых планов;

5. ускорение платежей и обработки данных за счет сокращения трудозатрат по неоднократному вводу информации.

Общая логика работы системы имеет такую последовательность:

1. Плановый отдел. В программе формируется бюджет движения денежных средств, который утверждается руководством.

2. Заявители средств. Пользователи формируют заявки на выплату денежных средств. Происходит автоматическая проверка на соответствие бюджету с последующей различной обработкой в зависимости от результата проверки. Процедура согласования средств внутри компании может быть сколь угодно сложной и ветвистой.

3. Казначейство. При необходимости казначей может регулировать приоритеты выплат по заявкам, расставляя их по дням и указывая дополнительные реквизиты (например, банковский счет списания денег).

4. Бухгалтерия и выгрузка в банк. Утвержденные заявки попадают в бухгалтерию. При этом возможно автоматическое формирование платежных документов, которые автоматически могут быть выгружены в модули банк-клиент для моментальной отправки в банк для исполнения.

5. Банк и загрузка в бухгалтерию. Выполненные банком платежи автоматически загружаются в бухгалтерский модуль, откуда они подгружаются в те же заявки на выплаты для сопоставления с планом и продолжения процесса обработки и управленческой аналитики.

6. Управление контроллинга, управленческая отчетность. Данные автоматически попадают в отчетность по сценариям: «Плановый», «Заявки», «Управленческий факт», «Бухгалтерский факт».

Вот основные качественные показатели, которых удалось добиться благодаря внедрению автоматизированной системы в казначействе на основе программных продуктов по бюджетированию и документообороту.

Расчет экономического эффекта. Точный экономический эффект от внедрения управленческих информационных систем такого масштаба привести довольно сложно. Но все же попробуем, помня о некоторых условностях. По статистике работы системы в казначействе было подмечено, что около 20% заявок шли с первоначальным превышением бюджета. В среднем, 1 заявка составляется на общую сумму в 5 000 USD. В день составляется около 150 заявок. Допустим, в случае превышения заявки,  величина превышения составляет только 10% (хотя на практике возникают куда большие отклонения).

Приведем расчет экономии расходов: [150 заявок в день] * [30 дней в месяц] * [20% заявок шли с превышением] * [5 000 USD «стоит» 1 заявка] * [10% величина превышения заявленной суммы над утвержденной по бюджету] = 450 000 USD в месяц!

Даже если в расчетах была допущена погрешность в несколько раз, в любом случае окупаемость проекта измеряется в пределах нескольких месяцев эффективной продуктивной работы.

Выполнение проекта: на первом этапе была разработана схема бизнес-процесса, описана оргструктура компании, список участников процесса и используемых документов, выделены роли (должности). Общая логика выполнения методических работ при внедрении приведена на рисунке:

Рисунок 5 Последовательность методических работ при внедрении

После утверждения схемы процесса в «бумажном» виде, были выработаны требования к модели управленческого учета и бюджетирования. В них вошли: управленческий план счетов, бюджеты и статьи в них, форматы ввода данных.

Особым преимуществом созданного программного решения является автоматический контроль лимитов, в разрезе видов бюджетов, статей, контрагентов и договоров. На этапе планирования финансовый департамент утверждает отдельные и консолидированный бюджеты движения денежных средств по компании, которые вводятся с большой степенью детализации. По введенным заявкам программа автоматически не позволяет тратить свыше утвержденных лимитов, с учетом всех аналитических разрезов и ранее совершенных платежей. Только утвержденные заявки (по бюджету, или с визой полномочного лица) попадают в бухгалтерию и могут быть оплачены. При этом весь процесс происходит в режиме реального времени. Общая логика системы создания и сопоставления заявок приведена на рисунке 6.

Рисунок 6 Логика работы системы заявок

Для бухгалтерского учета с множеством баз для различных юридических лиц. Пример регулярного отчета о движении денежных средств приведен на рисунке 7.

Рисунок 7 Фрагмент примера отчета по расходам федерального бюджета.

После настройки в системе бюджетирования модели учета было проведено несколько серий обучения пользователей. В течение 1 месяца проходила опытно-промышленная эксплуатация, в течение которой подразделения организации постепенно переходили на единую автоматизированную систему.